鲍勃在1995年曾被调去管理一项业务，这项业务涉及动力涡轮机的一些缺点。这一业务的净收入连续三年都在走下坡路。他发动技术力量去解决这个问题，从动力能力的短处找到了可以获益的地方，它促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运行机制，充分利用了这次机会。他进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7.7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999年到2002年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的三年内每年都可以为公司创造10亿美元的增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的三年里，他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108亿美元，平均每年增长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还使得GE-90 引擎，这个体积最大同时能量也最大的引擎，成为波音777远程喷气式飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了一个全球产品公司的概念—这个公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
三年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益记录，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩，使得决策如此难以作出。我回想起和这三个人共同度过的日子。他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的CEO时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的总结。我提升他们，看着他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA的时候。当时他选择了GE，放弃了摩根士丹利(MorganStanley)。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他放弃GE。“GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你将只用六个月的时间，就可以在杰克·韦尔奇面前作演讲。但是如果你去GE，可能，只是可能，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30 天，他已经和我以及其他五位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折—我在那个时候只不过是他的陪衬而已。1989年，为了提高他的经验值，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地作出召回所有压缩机的决定。杰夫和7,200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为 GE塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客作出了承诺。这一次他损失了5,000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事的时候，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门、准备冲向电梯的时候，我突然出现了。
我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。
“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会让你下台。”
“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”当然，最后他解决了这个问题—而且此后他成功地完成了每一次工作。
我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的决定。这里面有着大量的热血、汗水、亲情和感情。
我在作决定的时候从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。
在2000年7月的董事会议上，我们和遴选委员会花了三个小时，反复讨论了每一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要作出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们照例和各个部门的CEO打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在三个小时的讨论结束并休息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。
直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才作出了我的推荐。因为董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来那州的格林维尔(Greenville)。这次视察活动是在一年前就安排好了的。这可能是我作过的最不明智的安排。这将给鲍勃·纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很好。
至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品红俱乐部(Poinsett Club)的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。
那个星期天的晚上，在我们作出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。
当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·斯塔尔(LesleyStahl)对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的反响。他们为15分钟的介绍用掉了23小时的录像带。
一个人如此暴露在大家面前的时候，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，整个过程完成以后，我觉得很放松。
晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·康纳蒂，他从一开始就和我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。
10点刚过，我宣布开会。“我们要下结论了。”在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。
丹尼斯·戴默曼和鲍勃·莱特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一个成员都加入了进来，他们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。
这是我曾参加过的最成功的一次会议。每一个人都希望说些什么。我们都承担着相同的责任。董事会议中至少有两名董事提出试图留下其他两位候选人中一个的可能性。失去那么多人才使他们很痛苦。
“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。“我已经想过这个问题了，”我说道，“我知道这样会出现什么结果。任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感。我不希望他得小心提防着谁。”这时我让比尔·康纳蒂谈谈他的看法，他曾经偏向于留下两个中的一个。比尔说，他最初认为其他两位候选人的经验和技能是如此地丰富和高超，我们至少应该试图留下他们其中的一位，但最后他不得不同意我的看法。
最后，我们都觉得没有被选择的两位应该去其他公司当CEO。我用下面的这句话结束了会议：“我不希望现在就作出最后的决定。我们再用三个星期的时间来好好思考一下。你们有什么想法，请随时给我打电话。”我告诉董事会的成员，感恩节前的星期三，我将再次召集遴选委员会的成员，重新讨论这个决定并请求他们最后的批准。
午夜，我们结束了格林维尔两小时的会谈。我的助手罗莎娜这时进入了会议室，将所有的会议用纸收了起来。
在10月的格林维尔会议召开前6天，有些事使我改变了我自己离开公司的时间表。我们宣布了对霍尼威尔的收购，于是我同意继续留任CEO直到整个的整合过程结束，而原计划我要在4月离任的。这次交易是我们公司最大的一次，从而引发了媒体的争相报道，继而也影响到了这次交接的过程。
但是，从我们内部来说，我们中间没有一个人认为这次交易会产生任何影响。确实没有什么影响。我最终将在2001年的9月离任，比我们在1994年制定的计划推迟了4个月。
在随后的三个星期里，至少有半打董事给我打来了电话，对这个决定和过程表示赞同。他们还试图使我打起精神来。虽然我对这个决定感到很激动，但是我仍然非常痛苦，因为我必须告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作。
感恩节前的星期三，我召集了遴选委员会的全体成员，获得了他们的同意，将任命杰夫为董事长的决议推荐给将在星期五举行的全体董事大会。为了避免又一轮的交接报道引起公众的注意，我们在感恩节的假期里作出了决定。其实有很多人希望我们在常规的12月15日董事大会上宣布这项决定。
我召集全体董事在星期五下午5点休市以后进行正式投票选举。 11月24日，当全体董事一致同意杰夫当选董事长之后，我5点半给还在南卡罗来那和家人一起度假的杰夫打了个电话。
“董事会作出了最后决定。这对于你来说是个绝好的消息。我希望你最好明天到棕榈滩(PalmBeach)来。带上你的家人，我们会等你们吃午饭。”我查看了精心设计的日程安排。
这次，我们没有用GE公司的飞机，而是安排了一架包机，上午 10点半到查理斯敦(Charleston)去接杰夫、他的妻子安迪(Andy)和他们的女儿莎拉(Sarah)。为了保证安全，杰夫以赛的儿子詹姆斯·卡斯卡特(James Cathcart)的名义包乘这架飞机。赛还从他的俱乐部叫来一辆汽车，将杰夫·伊梅尔特接到我的家里来。最后为了安全起见，飞机将在斯图尔特(Stewart)飞机场降落，而不是GE的飞机经常降落的西棕榈滩(West Palm)。
当车停下来的时候，我已经站在汽车道上，准备通报他这个最好的消息。我们在北棕榈滩的一家意大利餐厅胭脂红(Carmine誷)吃了午饭。午饭后，简带杰夫的妻子和女儿去了我在东点(Eastpointe)的公寓。杰夫和我回去准备星期一将在纽约发布的记者招待会。碰巧，比尔·康纳蒂当时在佛罗里达度周末，他也过来帮我们的忙。我们审核了已经起草、准备向外公布的任命书，并将代表“新人”的“NG”从中挑出来，然后填上杰夫的名字。
丹尼斯·戴默曼、鲍勃·莱特和他们的妻子当天晚上也乘飞机赶来了，这样我们所有人就可以在我家为杰夫庆祝。我们度过了一个美好的夜晚。但我还是有一块心病，因为我的工作只完成了一半—比较容易的一半。
第二天，当我不得不告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作的时候，我感到非常地难过。
星期天，我一直等到下午两点才打电话。我已经了解到了三位候选人直到年底的工作安排，这样我就知道在哪儿可以找到他们。
我打电话的时候，鲍勃和吉姆都在家。
“董事会和我召集一次会议。我最好出来总结一下这个决定及其背后的合理性。”我没有打算在电话里告诉他们，他们将得不到CEO的工作，因为我觉得我应该当着他们的面告诉他们这个消息。不过我也不想错误地提升他们的希望。为了正确表达我的意思，上面的话我在家里至少练习了10次以上，甚至在打电话前我还和简排练了一次。我冒着瓢泼大雨，在下午3点到达了西棕榈滩的飞机场。这场影响了大半个国家的东部暴风雨完全有可能造成感恩节假期的飞行事故。很多飞机场都关闭了，飞机停在飞机场上。当我告诉我们的飞行员我们将不按照原计划到威彻斯特(Westchester)飞机场，而是到辛辛那提的时候，他们吓了一跳。在起飞都有问题的恶劣天气里，他们必须改变所有的飞行计划。
飞行员说恶劣的天气将使我们在地面多待几个小时，于是我躺在沙发上，思考我该说些什么。我憎恨那些我必须做的事情。这就像你不得不选择一个孩子，而放弃另一个孩子。这看上去是那么地不公平。他们为公司呕心沥血。他们从来没有同我或彼此间有过不公平竞赛。
他们付出了百分之一千的努力。
在这个事件中，我要他们三个去完成这件事，他们全都完成了这件事，接着又是这件事，然后他们又全都完成了。他们大大超过了我们的期望。现在我不得不告诉他们其中的两个他们职业生涯中最坏的消息—我没有任何别的话来鼓励他们，只能说他们将在别的地方获得更好的CEO职位。那天下午，天黑得比较早。我5点半离开棕榈滩的时候，天已经全黑了。我大概在7点的时候到了辛辛那提的伦肯航空基地(Lunken Aviation)。那个地方潮湿、阴沉、黑暗。这是一个寒冷的夜晚。在薄雾下，我走在飞机跑道的柏油路面上，朝着一个有微弱灯光的私人飞机库走去。我觉得非常孤独，身边只有我的老公文包。
周围没有一个人。当我来到门口的时候，吉姆已经在那里了。我和他打了个招呼，然后我们马上就来到一个小型的会议室。
“很显然，”我说道，“这会是我一生中最难的一次谈话。”
吉姆的失望马上显露在他的脸上。
“我选择了杰夫。如果要生谁的气的话，就恨我吧。把我的头像钉在墙上，用飞镖扎我。我甚至不能告诉你这是为什么。我是凭我的直觉。我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌。”
吉姆开玩笑说没有重新计票。当时正值佛罗里达总统竞选的混乱之中，说他有多么宽容和亲切也不过分。
“我想让你知道我是很希望得到这份工作的，但是我同样也想告诉你，我认为这个过程是公平的，因为你在整个过程中一直都是廉正的，你给了我们每一个机会。”
在接下来的40分钟里，我们谈得很好。我们谈到了人生、他的父亲以及他在GE的18年。我告诉吉姆，从我们1982年的第一次见面开始，他已经取得了巨大的进步。我还回忆起他是如何被我们在匹兹菲尔德的一位老员工格雷格·莱门特从麦肯锡咨询公司挖来的。从他在我们信息服务部门的第一份工作开始，到最后这份工作，他为我们做了许多非常好的事情—没有人比他转化我们的飞机引擎公司做出的成绩更大。
“你的最后两年是你做得最好的两年，而且你一天比一天做得好。无论你到哪里，你都将会是一位非常出色的CEO。”
我回到了飞机上，把我们的飞行员又吓了一跳。
“我们不去威彻斯特了。我们现在必须飞到奥尔巴尼去。”他们忙乱地做完准备工作后，我们穿越了浓密的云层，在9点的时候到了奥尔巴尼一个空荡的飞机场。这里仍然潮湿和寒冷。因为顺风，我们比预期的时间到得要早，那时鲍勃并不在那里。
他不在我反而感到了一阵轻松。对他说他没有得到这份工作对我来讲尤其困难。在他们三个中间，我认识鲍勃的时间最长，我在1970 年代末就认识他了，那时他是一间工厂的经理。他的父亲在GE工作了一生，和杰夫的父亲一样。
当鲍勃于1988年离开GE加入凯斯公司(Case)的时候，他是为数不多的几个我试图力劝他们留下来的经理之一。我没能说服他留下来，但是三年后他又回来了。从那时起，我观察到并非常欣赏他的经营成绩。他所创造的数字是我40年里见过的最辉煌的数字，同时也是GE 历史上最好的经营记录。
在我到了10分钟以后，鲍勃准时出现了。我们在又大又空的休息室的沙发一角坐在了一起。那儿只有我们两个。
我告诉了他这个消息，他的失望之情溢于言表。
“我本来还能做些什么？”他问道。“鲍勃，你比我曾梦想过的做得多得多。你做出了非常出色的成绩。所有人都爱你，而且你也将成为一名出类拔萃的CEO。但是我不能回答你这个问题。我不能提供使你满意的信息。你做了每一件我们要求做的事情，而且做得更多。我相信杰夫是让这家公司继续向前发展的正确人选。这里只有一个人应该受到责备。那就是我。”
鲍勃和我进行了一次长时间的深入讨论。我无法满足他想知道更多信息的需求。他出色的经营成绩使得他很难接受这个决定。
我再次试图去缓解他失望的心情。
“鲍勃，你将是一个最出色的CEO，外面有一个更大更幸运的公司在等着你。”
我们握了手，然后紧紧地拥抱着。
回到飞机上，我要了一大杯加冰的伏特加酒，最后回到了威彻斯特。我呆呆地看着窗外的夜色，啜饮着我的酒，沉浸在深深的矛盾感情之中。整件事情结束了，我也宽慰了。我为杰夫感到高兴，也为我们充分自信地选出了最好的接班人而感到高兴。同时我也很痛心，让两个为公司做出了这么多贡献的朋友失望了。我发誓要当他们的经纪人，只要我可以做到，我将不遗余力地帮助他们。
我们星期一召开的记者招待会非常成功。我对杰夫的表现非常满意。他显示出了所有我在他身上看到的自信心和品质。会场上惟一的不足是—我们两个都有份—我们没有检查对方的服装。我们两个在会场出现的时候，都穿着同样的蓝色衬衣和蓝色西装。
媒体将这件事作为笑谈进行了报道。
这件事结束后，我花了几天的时间和我的朋友们商讨鲍勃和吉姆的工作问题。他们是海德里克奋斗的加里·罗彻和斯宾塞-斯图亚特 (Spencer Stuart)的汤姆·奈福(Tom Neff)。汤姆游说我让两个人中的一个到他的客户朗讯科技去。我告诉汤姆说，我认为这不是一个好主意。
10天以后，吉姆被选为3M公司的CEO，鲍勃到家居仓储(Home Depot)当了CEO，我们的一个董事肯·朗万(Ken Langone)在鲍勃的新工作中起到了重要的作用，他在接任工作中非常积极，在最后结果刚出来的时候便迫不及待地招募鲍勃到家居仓储，他是家居仓储的缔造者，并拥有相当大的股份。
当吉姆、鲍勃和他们的妻子加上雷吉、杰夫和我在GE大厦的彩虹室(Rainbow Room)参加我们一年一度的圣诞晚会的时候，我想，没有什么比这更能说明GE的价值观了。当我在演讲中提到他们的名字的时候，我们的董事们和主管们都起立向他们鼓掌。
没有人比我鼓得更起劲。
我真正感到自豪的是几个星期以后在博卡的时候。那时，我正盼望能有一个机会，让杰夫作他当选新董事长以后的第一次演讲。这时，新当选的总统乔治·Ｗ·布什邀请了很多CEO，包括我，去参加他在奥斯汀(Austin)举行的一个经济简报会。所以，在博卡我只做了一个简单的开场白，就离开了会议现场，这是我33年来第一次离开我们的执行经理会议。
这是一个预料之外但是非常走运的中断，因为这给了杰夫一个机会去做他自己的事情，而我不用再坐在前排了。我晚上回来的时候，一个他主持会议的录像带早已放在了我酒店的房间里。
看着他开始运作整个公司，我感到由衷的喜悦。杰夫是那么地睿智、敏捷、有远见，而且令人难以置信地强大。
他是CEO！
在博卡会议的结束辞中，我告诉大家我在酒店房间电视屏幕上看到了杰夫的表现，我为他感到自豪，那感觉就像第一次当上父亲一样。杰夫的表现使我回想起我一生中最快乐的时光：那是39年前的一天，为了庆祝我的第一个孩子凯瑟琳的诞生，我夹着一罐糖果走进我在塑料大街的实验室。
在博卡，我表现得就像杰夫的父亲一样，他的父亲在GE的飞机引擎部门已经工作了38年，我们可以看到他的胸膛总是挺得高高的。我确信这个“新人”就是“正确的选择”。
