六. 概念选择
在产品开发过程中，第二个阶段是概念选择。这个阶段要完成在第一阶段开始的初步工作，准备好待批准的初步规格书。这个阶段的目的是为最终的产品和项目开发进行充分的探索。要做好详细的准备。
初步的规格书是这个阶段的主要部分。在这个阶段里包括制定项目范围和定义、规格书、目标成本、项目成本、投资回报分析、项目安排、风险评估。开完规格批准会，通过了规格书，并且获得产品评估管理委员会（PRB）批准开发这个项目，这个阶段就结束了。
(一)可靠性和安全计划
最初的可靠性和安全计划会议是为产品的可靠性确定设计步骤和试验要求。会议由核心团队领导来召集。由质量和维修代表（工程人员、制造工程师、维修工程师，以及核心团队和质量和维修副总裁认为必要的其它人员）组成的这个委员会提出严格的产品质量标准，确保把风险降到最低。应该根据本公司和相关领域里其它主要公司以往的经验和最优方法来提出关键性标准。确定的项目条款可能包括，但是不局限于以下几条：元器件的极限应力；模拟；故障模型和效果分析；最坏的情况分析；元器件测试；原型的性能、温度、压力、潮湿、淋雨、声音、振动、震动、耐久性试验；现场测试试验和运输实验。在规格书批准之后，基本上就是用这次计划会议上确定的标准来测量和评估所设计产品的性能。这个委员会要评估进度表。
(二)输出概念开发
1. 项目范围和定义
确定需要和定义产品时，必须要作进一步的市场研究和分析竞争对手。必须要考虑全球和本地的需求。核心团队应该会见消费者、维修人员和供应商，以帮助确定产品的市场需求和元器件的可用性。核心团队评估的开发需求包括完成项目所需要的资金、设备和资源。可以用计算机仿真软件建立试验概念的虚拟模型。
2. 产品规格书
核心团队要为产品准备详细的规格书。规格书要描述特色、规范要求、电气要求、物理尺寸、性能、与其它系统的界面、以及任何其它的应用参数。规格也许很长，但必须要足够详细，以便于开发队伍不用修改就可以贯彻执行。这些个规格要“固定” 在批准的规格书里，并作为绩效考核的基础。
3. 目标成本
按照批准的规格书制定的目标成本要比按照批准的概念制定的初步成本更加精确。成本应该更加可靠，并且应该尽可能的按照制造部和供应商的报价来确定。要使用电子数据表格来介绍典型原型的目标成本，要列出目标成本、当前成本和差距。差距表明当前成本和确定的目标成本之间有差异。这个目标成本是“绩效考核”的一部分。
4. 项目成本
项目成本要比按照批准的概念制定的初步成本更为精确。当更加详细的定义了项目之后，这些成本也应该更加精确。根据项目进度表（微软的项目管理软件Microsoft Project）就可以确定资源成本。这些成本也是“绩效考核”的一部分。
5. 项目回报
要采用标准的财务报表方法来确定项目回报。
6. 项目进度表
采用微软的项目管理软件（Microsoft Project）来制定项目进度表。应该采用足够详细的资料来确定资源和追踪项目的进展。简短的进度表表明了批准规格书所需要的主要里程碑。要为概念批准制定出精细的初步进度表。
7. 风险
要求为规格书批准列出假想的风险清单。为了成功的完成项目，要随同可能遇到的困难和潜在的解决方案一起，简要的描述一下假设会遇到的风险。风险可能包括关键元器件的有效性和成本，完成项目所需要的资源，软件开发瓶颈，开发工具的交付等等。
8. 绩效考核和超出了边界限制
绩效考核是在项目结束时评估项目成果。由核心团队来确定评语和划分等级。首先要和产品开发和制造技术副总裁，以及产品评估管理委员会（PRB）磋商评语和评定等级。由四个关键的销售财务报表数据来确定评语，即投放市场时间、目标成本、项目成本和产品性能。通常，当一次性项目成本很少时，投放市场时间和目标成本对评语起支配作用，在图2-5里显示了这些参数之间的关系。（图2-5更加深入的讨论请参阅普雷斯顿和唐纳德合写的《产品开发》一书第二章，ISBN 0-442-02548-3）通过绩效考核来评估项目成功与否是项目核心团队成员所要履行的工作之一。
图2-5
在元器件超出了边界限制的情况里，绩效考核超出了边界限制，就需要产品评估管理委员会（PRB）去重新评估。这就意味着要去重新评估有问题的领域，做出项目是否要继续做下去的决定。需要重新评估核心团队的责任，因为是他们在详细监控项目的进展。改变规格书、或改变项目范围以满足市场需求，或改变技术要求都需要产品评估管理委员会（PRB）去重新评估。
(三)批准规格书
核心团队要在核心团队的项目经理预定的会议上做出结论并提交给产品评估管理委员会（PRB）。核心团队的报告要提前一周分发给与会人员。在规格书批准会议上要评估和讨论所有提交的报告。产品评估管理委员会（PRB）可能批准项目，也可能打回去作进一步的分析，或拒绝它。如果需要作大的修改，就可能必须要召开另一次规格书的批准会议。
