我们通过300 多家企业的管理变革项目的实践与研究，找出企业管理的六大核心动作，形成“生管六大组合拳”，如日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关解决企业管理问题有很多方法，如定制度、搞流程、制表单，导入ISO、KPI、5S、ERP 等，这些五花八门的方法很多企业都尝试过，但都没有达到想要的效果。比如很多企业搞ISO 只弄了一大堆纸头文件，执行率却近乎为零。

为什么这些在西方企业很有效的管理方法、工具引入中国却“水土不服”？

我认为问题的症结就在我们的思维方式上，这些管理方法、工具是标准的大脑思维的产物。

西方人善于用大脑思维，但大脑思维的中国化畸变成了三种思维方式：

第一，大脑思维变成一种语言思维。语言思维使我们很多人喜欢“纸上谈兵”，能够滔滔不绝谈理论，却少有实际行动，是典型的“思想的巨人，行动的侏儒”。

第二，大脑思维变成一种二元思维。也就是主客二分，界限清晰，这就使我们常常将自己置于问题之“外”，脱离问题本身，企图通过坐在办公室中搞“头脑风暴”去解决问题。

第三，大脑思维变成一种经验思维。这些僵化的经验思维已经直接影响了我们对管理活动的取舍，制约了我们企业的管理实践。

因此，我们必须认识大脑思维带来的危害，否则我们照此方式就很难发现企业管理问题的症结所在。我们企业要切实解决管理问题，应转变思维方式，由大脑思维转向动作思维、一元思维和当下思维。

现代管理理念侧重于“做”，强调动作思维。因此有些人问我：“欧博的做法与ISO 的做法有何差异之处？”的确，我们推崇动作思维，但ISO 的文件也是由一个个动作构成的。而我们的不同之处就在于，很多企业做ISO 是为了规范员工的动作，形成标准，而欧博的管理动作不是为规范而规范，规范不是我们的最高目标。

过分地强调标准化，却忘了企业最重要的任务是效益最大化。它企图把所有的管理动作都标准化，大大增加了管理的执行成本，由此陷入为了标准化而标准化的困局。

我认为标准化、规范化都不是我们企业的主要目标，企业的主要目标应该是效益的最大化。

对效益有帮助的工作，我们就要进行标准化；对效益没有帮助的，我们就不一定要推行标准化。

按照这种思路，我们通过300 多家企业的管理变革项目的实践与研究，找出企业管理的六大核心动作，形成“生管六大组合拳”，如日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。

也就是一个计划必须以其余五个环节为支撑，六大动作环环相扣，彼此制约，相辅相成。

因为只有频繁地排查（备料），才能做准我们的日计划，所以日排查和日计划动作密切联系。

而计划部门又必须与业务部、生产部、采购部、仓管部及时沟通协调（对单），尤其是车间内部的工序对单。做好了这一步的协调工作，我们才能把对生产进度进行精细掌控。而为了把以上工作做到位，我们又要通过日稽核来促进落实执行。日协调会开了没有？日对单做了没有？日排查做到位了没有？日计划下达了没有？这些动作必须要日稽核来检查，跟催落实。否则，我们的对单、日排查、日备料等工作就有可能停留在形式上或账面上，没有真正实效。

日考核的目的就是要形成良好的激励机制，保障以上管理动作的执行到底。

此外，光有日考核还不够，因为日计划还会遇到真正的瓶颈，这就需要我们进行用日攻关，集中精力地解决瓶颈问题。