创新机遇的来源一：意外之事(1)

  意外的成功

没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。

下面就是一个例子。

30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说："我们不知道怎样才能使家电的销售增长势头停下来。"

"为什么要使它们停下来呢？" 我狐疑地问，"你们赔钱了吗？"

"正好相反，"这位总裁说，"利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且没有顺手牵羊的现象。"

"是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客?" 我问。

'懊，不是，"他答道，"以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。"但是，他继续道，"像我们这种商品，时装的销售额占 70％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已经占销售总额的3／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回到它们应待的位置。"

这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。

在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔已经成"纽约最灵巧的商店"。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店--包括当时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们--均已无声无息地消失了（其他例证请见第十五章）。

梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说"我们错了"。

管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是"正常的"而且是"永恒的"。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。

几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家"迷你钢厂"，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为"集成的一体化炼钢程序才是惟一正确"，"其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的"。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有"迷你工厂"。

对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），"大型钢铁厂" 以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。在这种"敌对状态" 之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。

大多数组织中的高层管理人员--无论是小公司，还是大公司，无论是公共服务性机构还是商业机构--一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事情。