再造——通往变革之路6

作者：迈克尔•哈默（Hammer,M.）

创造性地运用信息技术

上述公司之所以有可能打破常规，建立起新模式的流程，是由于借助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。

不应误解再造

那些通过道听途说而了解“再造”的人，以及那些刚刚开始知道“再造”这一概念的人往往会匆忙作出结论：“再造”跟人们已经熟悉的改善企业经营的其他计划大致相同，如此而已。他们会说：“噢，我懂了。再造不过是紧缩机构和人员的别名而已。”他们或者把再造跟改变结构或经营上的其他一些短期性的补救性措施等同起来。实际情况完全不是这样。再造根本不同于上述其他任何一种改善企业经营的计划，也根本不同于任何补救性措施，即使两者有某种共同的前提。

首先，尽管信息技术在企业再造中起了显著的作用，但迄今已经可以看得清楚： 再造与自动化并不是一回事。利用信息技术使现有的流程自动化，这类似于重新铺路。对于做错事来说，自动化也完全能提高做错事的效率。

也不应该把企业再造同所谓的软件更新混淆起来。后者意味着利用更加现代化的技术对过时的信息系统进行更新。软件更新的结果，往往不外是用精密的电脑化的系统取代过时的工作流程。

再造也不等于改变结构，不等于紧缩规模。后两者只是名称好听些，其实是缩小生产能力，以适应当前需求量的减少。例如，当市场上对通用汽车公司的汽车的需求量减少时，该公司缩小生产规模以更好地适应市场需求。不过，缩小规模和改变结构仅仅意味着用较少的投入以适应较少的产出。与此相反，再造意味着用较少的投入以取得更多的产出。

尽管再造事实上也会导致出现令人满意的组织，但是，再造并不等于对一个组织进行重组、精简或简单调整。正如我们在前面论述的，公司面临的问题究其根源，并不在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。

那些急于着手“摧毁”官僚主义管理机构的公司是在搞本末倒置。根本性的问题并不在于官僚主义的管理机构。相反，僚主义管理机构曾经在过去的两百年期间作为一种解决问题的办法。如果你不喜欢你公司中的官僚主义管理机构，试图取消它，那么，就会引起混乱。官僚主义的管理机构是一种粘合剂，把传统的公司组织粘合在一起。官僚主义的管理机构过去曾经是、今天仍然是对付根本性问题的一种办法，而问题的根本在于业务流程的割裂。要消除官僚主义管理机构，调整好组织结构，其办法就是对业务流程进行更新，使之不再割裂。然后，这样的公司就能在没有官僚机构的情况下，搞好企业管理。

再造企业经营又不同于提高质量，不同于全面质量管理(TＱM）或当前其他任何一种形式的提高质量的方法。不错，提高质量与再造有许多共同之处。两者都承认业务流程的重要性，都以业务流程的客户的需要作为出发点，回顾各项工作。然而，两者之间还有根本的区别。有关提高质量的计划都是在公司现有的业务流程的框架内进行的。它所谋求的，是采用日本人所说的“改善”的办法或不断地局部改良的办法去提高质量。原先干什么，现在还是干什么，目标只是干得好一些。提高质量所谋求的只是，不断地局部地提高业务流程的业绩；再造则正如我们所看到的，谋求的是突破，其办法不是去提高现有的业务流程的效率，而是抛弃它，代之以崭新的业务流程。同样，在如何再造企业管理的方法上，再造业务流程也不同于提高质量的计划。

最后，我们所能论述的不外乎回到我们最初给再造所下的、用两个词表述的定义： 再造就是重新开始。再造也就是在一张白纸上重新开始设计。它把原先习以为常的看法，把人们所接受的有关过去的种种前提假设搁置在一边。再造就是要对业务流程的结构提出跟过去时期大不相同的新的创见。

再造基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。再造抛弃了亚当•斯密所论述的工业范式所固有的种种假设： 劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。再造在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。传统正在丧失其价值。再造是一种新的开端。