作者：迈克尔•哈默（Hammer,M.）

普遍实行集中运作和分散运作相结合

企业在再造其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来。我们将在第五章讲到惠普公司时涉及这一课题。该公司实行标准的采购制度和共享数据库，使它有可能把集中的优点和分散的优点二者结合起来。

信息技术使企业愈来愈可能这样来运作，似乎公司下属的各个单位是完全自治的，与此同时，该组织仍然享有由集中产生的规模经济的好处。例如，公司给地区销售代表配备笔记本电脑，通过无线调制—解调器同中心办公室或公司总部保持联系。这就可以向销售人员提供最新的信息。与此同时，将控制的内容装件，可以供销售人员在拟订销售合同时参考，防止他提出的价格不合理或拟定的送货条件或其他条件本公司无法满足。公司利用信息技术再造销售流程，甚至还能取消地区办公室的官僚机构，提高地区销售代表的自治地位，增加给他们的授权，与此同时，改进公司对销售价格和销售条件的控制。

许多银行已设立了若干个不同的部门，向同样的客户(例如，大公司)推销不同的项目。一个部门提供传统的信贷额度，另一个部门提供以资产作抵押的融资，第三个部门负责信用证，第四个部门提供管理养老基金的服务。分散的结构使得每一个部门强调其最内行的项目，同时，也就助长了真正的各自为政，但也免不了引起混乱。

在这种机构分散、各自为政的情况下，每一个工作人员都注视市场的一小部分，而没有一个工作人员把客户作为整体来看待。这样，出现了重要的整体性的问题也许会陷入泥潭，无人负责解决。例如，一家银行为某个客户确定了2000万美元的信贷额度，指示下属每一个自治单位去贯彻执行。每一个下属单位都去贯彻了，把对该客户的信贷扩大到2000万美元。于是，整个银行向该客户提供的信贷总金额数倍于此数。直到该客户破产之后，银行的管理部门才了解整个的实际情况。为了避免这一类的问题，有几家银行各自设立了全银行的客户数据库，所有的经营单位都可以分享。每一个经营单位还把它所了解的有关该客户的情况以及它同该客户之间的关系输入数据库，而且，每一个经营单位利用该数据库作为客户信息的一个来源。这样，各个下属单位既有独立行动的自由，又能在没有一个中央管理机构的官僚干预下，协调彼此间的活动。

举出上述例子，指出我们所看到的在再造后的业务流程中一再出现的特征，其目的并不是向读者表明，不论哪种业务流程，在再造后，其外表特征都是一样的，也不是表明流程的重新设计是简单明了之事。真理再往前一步就会变成谬误。并不是每一个再造后的流程都显示出我们论述的全部特征。实际上，由于有些特征之间有矛盾，它们也就不能全部显示出来。实际建立一种新的设计，需要有远见卓识、创造能力和判断能力。在业务流程再造后，在设计工作职位和组织机构以支持新的流程时，这些因素也是需要的。我们接着将探讨这个课题。