在本章中我们将把注意力集中于经理工作的几组特点，以作为走向综合描述的第一步。我们将考查下列六组特点：（ 1）经理的工作量及其进度；（ 2）经理活动中的典型；（ 3）经理工作中行动与思考的关系；（ 4）经理所使用的不同手段；（ 5）经理与多方面接触的关系；（6 ）经理的权利和责任之间的相互作用。

    本章的结论基本上是以上一章末尾所讨论的对工作活动进行调查研究的结果为基础的。这些研究―主要是通过直接观察和请求经理们把他们的活动记录在日本上的方法―已经产生了许多成果。它们表明各个等级的经理的活动都具有显著的相似性。我已向车间主任、中级和高级经理以及总经理等进行过工作活动研究。对于某些解说性的以及轶事性的材料，我利用了自己对五个中型至大型组织的总经理所做的研究。

    请读者们注意，组织这个词系指在经理正式和直接领导下的单位。因此“经理”及其“组织”可以指“总经理”及其“公司”、“主管人”及其“分支机构”或“车间主任”及其“车间”。事实上，经理的组织可以是一个较大组织的下属单位（例如一家公司的部），而“局外人”可以是较大组织的其他成员，他们与被研究的经理并无直线关系。

    大量的工作，始终不懈的步调

    经理的工作有多么艰苦？对总经理所进行的研究表明，他们几乎连续不断地考虑工作。在《经理的工作有多么艰苦？》一书里，怀特（Whyte ）指出，他所访问的总经理们声称，他们每周的五个工作日有四个晚上在工作。其中，一个晚上在办公室，一个晚上在款待宾客，还有“两个晚上的确是回家了，但与其说是回到庇护所还不如说是去到一个分支机构”（1954：109 ）。卡尔森（Carlson ）论述了这种步调所造成的影响：

    对于总经理们，这种过分的工作负担带来许多不愉快的结果。这意味着他们与家庭呆在一起或者探望自己的朋友的时间受到严重限制，并且还需要搭乘夜间列车，晚间与周末往往不能在家中度过。在某些情况下，它还会造成某种智力隔离……他们几乎没有时间阅读技术及经济文献以外的刊物，也没有时间去剧院或音乐会。

    值得注意的是，对中层和基层经理进行的研究并未发现他们在工作上花费很长的时间[ 例如，见霍恩（Horne ）和勒普顿（Lupton），1965].但是，这些研究表明，经理们感到他们在办公时间内必须做的工作量是巨大的，步调是紧张的。调查者发现，车间主任每天要应付237 至1073件事，中间毫无休息时间。

    显然，这些车间主任几乎没有一点空闲时间。他们必须迅速处理许多急迫问题。他们不得不接受频繁的干扰，在脑子里同时保留着许多问题，并考虑问题的轻重缓急。（1956：480）

    在他们对于高层和中层经理的研究中，杜宾（Dubin ）和斯普雷（Spray ）评论道：“……工作活动的程度在一天里是相当稳定的”（1964：102 ）。戴维斯（Davis ）引证他的一个学生有关现场销售经理的职务的一句话：“他的事，一件接着一件！”

    我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5 次）、会晤（平均每天8 次）占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有一次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会唔。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法―视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题―机构的管理工作―毫无关系。

    因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调也是紧张的。下班以后，总经理（也许还有许多其他的经理）似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。

    为什么经理接受这样的工作量和步调呢？一个主要理由是这个职务本身固有的广泛性。经理要为机构的成功负贵，而实际上并无明确的里程标可以说明他能停下来并说：“我的工作已经完成。”工程师能于某天完成他设计的一个铸件，律师的案子总有一天会胜诉或败诉。然而，经理则必须永远前进，从来不能肯定他何时已经获得成功，也永远不能肯定他的机构会在什么时候由于某些失误而垮台。因此，经理永远是一个全神贯注者。他从来不能自由自在地忘掉他的工作，他也从来没有这份福气―哪怕只是暂时的―知道他手上无事可做。不管他担任哪种经理工作，他总带着这样一个恼人的怀疑：他也许可以贡献得更多一点。因此，他在工作中采取永不松懈的步调。