把现实的活动放在优先地位
有充分的迹象表明，经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分―现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。
在我的调研中，这种现象已经经过多方面的证实―例如，在处理邮件中。尽管五位总经理只有22％的时间消耗于文牍工作，许多评论都认为处理邮件是一个负担。这至少可以部分地被解释为是由于邮件里信息陈旧，由于这种手段呆板不能立即获得答复，并由于这样一个事实（后面再做讨论），即在此调研中，邮件里似乎只有一小部分是对经理们有具体的和即时的用途的。送给这些经理的信息处理表明，它们与例行信息关系极微。在五周内所收到的40份例行业务报告里，只有两份得到书面反应。收到的104 份定期刊物只引起了四件外发信件。对比之下，给予书面请求的回答约占经理全部外发信件的半数。最后，我们可能注意到划为“形势报导”的邮件―与目前关心的问题和机会有关系―倾向于受到最积极的处理。简言之，总经理们似乎仅对这些活跃的、涉及具体的和目前大家关心的形势的特殊邮件做出积极反应，而对于例行报告以及定期刊物等则似乎不那么关心。
经理希望获得最新信息的要求是强烈而经常表现出来的。一个突出的例子是一次单位主办的电视节目播出后，总经理在24小时内就给予评比结果的收据。一个最有趣的现象是，有关“即时通讯”的最新最“热”的情报经常地并且非正式地通过电话或者临时会晤交流着。它享有最大优先权，往往干扰会议，而且它轻易地满足秘书们允许进入总经理办公室的审查标准。他们经常由于收到一些“即时通讯”而修改工作日或更改会晤。
因而，这个研究可以证明，经理对现时的情报表现出强烈要求。反之，他倾向于不重视他的组织给他提供的许多例行报告。因为他要迅速获得信息，所以经理似乎愿意接受高度的不肯定性。换言之，闲谈、推测和传闻构成经理信息来源的一个重要部分。
总经理们对时间的安排也使人想到肯定性和缺乏例行性。这个研究发现了一个令人惊讶的统计，即：14次口头联系中只有一次是事先计划的。而其余的13次都是特别安排的。卡尔森和诺伊施塔特在他们对总经理们进行的观察研究中注意到，这些人首先对于计划表中肯定和具体的事项做出反应。诺伊施塔特认为“最后期限统治着他个人的议事日程”（1960：155）。卡尔森写道：
企业经理们有一种正在变成约会日志的奴隶的倾向―他们得了一种“日志变态心理”。我们很少能见到两个企业经理在一起谈话时不拿着日志。而且他们觉得如果日志不在手边，就有不知所措之感。每天开始工作时，他们就查看日志。他们应当做什么。凡是日志里写上的事项，他们就会及时地有效地完成。如果一个人想要他们这样的人给办理某事，他就必须设法使他们将该事记入日志。一个人永远不应该要求一位忙碌的经理许诺。比如说，在“下周”或“下星期五”办理某事。那样含糊的请求是不会记入他的日志的。不，必须说出一个明确的时间，比如说，星期五下午四时十五分，那么它就会被记入日志，届时事情就会给办了。时间越明确，给予办理的可能性也就越大。（1951：71）
最后，我所研究的经理活动中，几乎无一例外，都是涉及具体问题而不是全面的问题。在工作时间中，一位总经理参与抽象讨论或进行全面计划是罕见的。①“视察”―在这个研究里是一个完全无限制的活动―在经理的时间里只占1％。①这种实际情况五周内仅有过一次。即，校长主持了一次定期会议请一组教师来讨论全面的教育问题和概念。
显然，把经理看作计划者的经典观点与现实是不符的。如果经理确实做计划工作，那也不是锁着门，抽着烟斗，思考着什么创见。相反地，用伦纳德·塞尔斯（Leonard Sayles）的话来说：
因此，我们宁愿不把计划和决策看作经理所从事的分别的、独特的活动。两者的相互作用无可避免地就象经线纬线那样交织在一起。把它们分开是不正确的抽象观念。迪安·艾奇逊对当时的新任国务卿杜勒斯的一段描述就是这种看法的一个好例子。艾奇逊认为杜勒斯对于自己职务的期望是一些天真的话。艾奇逊写道：“他告诉我他不准备象我那样工作，他要从他称之为人事和行政问题中摆脱出来，以便有更多的时间来考。”“我没有加以评论，但他把这些概念结合在一起使我感到惊讶。我怀疑他这样做会得到什么结果。因为经验告诉我，如果没有消息和指导，思考是没有多大用处的。谁应当供给我消息和指导。以及他们会有多大能力，必须取决于谁来选择、应付、委派并提升这些人，并且建立这些人在一起工作的组织形式。”
在同一篇文章里，艾奇逊对于甚至连总统（当时是艾森豪威尔）也需要更多的时间来进行单独思考的观点提出批评。“以总统为埃默森的‘思考者' 并由淹没在深沉思考之中的罗丁（Rodin）塑象内阁所包围……依我看来，这种专注是不自然的。可以肯定，思考不是这么困难，这么难以获得，也不象所有这一切那么严肃。”
最后，我们还有进一步的证明，即。经理由于他的工作性质而采用特殊的行为典型。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为深思的计划者，尽管经典文献是这么说的。这个职务培养适应性很强的信息处理者。他更喜欢生气勃勃、具体的环境。经理在“刺激-反应”的环境里工作，明显地养成了对于具有现实意义的工作优先处理的习惯。
