处于环境之中的职务

    可能影响经理的工作的环境方面的因素有许多。其中包括周围环境的文化；产业部门的性质，竞争、变动率、工艺类型等各种动态因素；以及包括组织的年龄和大小在内的组织本身的各种特点。不幸的是，对这些因素中的绝大部分对经理职务的影响，我们知道得很少。①我们只有在两组变数―组织的规模和产业部

门的规模―方面才能找到一些合理证据。①例如，讲到文化，施蒂格利茨〔Stieglitz）〔 1969）的发现表明，非美国的总经理比起美国的总经理来把外部联系放在更重要的地位，而把计划放在较为次要的地位。他指出这可能是由于美国人较为重视管理科学和职业化，强调成长，还可能由于不善于在具有不稳定政治气氛的社会中进行计划。英克森（Inkson）等人（1970）在对英国中部地区和美国俄亥俄地区的高级经理的工作进行对比时发现，后者显得对科学管理有较坚定的信念。但是，奇怪的是，有关经理的实际工作活动的调查研究表明。在各国之间并没有什么明显的不同。卡尔森（Carlson）（1951）在瑞典，斯图尔特（Stewart) (1967 ）在英国，以及杜宾〔Dubin）和斯普莱（Spray) ( 1964）在美国所作的日记研究表明，经理的工作的基本特点是没有国界的。

    在小的组织中集中注意于业务方面

    整个组织的规模对其高层经理的工作似乎有着相当大的影响。特别是，我们发现小的组织的总经理较少从事于正式的活动而更多地从事于他们组织的业务工作。这种情况的解释是，他们的管理层次不多而且工作人员较少―他们必须密切注视业务的进行并在需要时准备亲自投入。

    欧文·乔兰（Irving Choran ）（1969）的一项研究为这些现象提供了最好的例证。他运用结构性的观察对三家小公司的总经理的工作进行调查，对每个总经理花了两天的时间。这三家公司中一家是制造工业化学用品的，一家是制造化妆用品的，还有一家是餐馆。这项研究同我有关五个总经理的研究是正相平行的，并为不同规模的组织的总经理的比较提供了有用的资料。乔兰在他的分析中，通过他的例证宣称，他的研究对象担任着第四章中讨论过的所有十种角色，而他们的工作则显示出第三章中讨论过的那六种特点。

    但是，正如表3 所显示出来的，还有一些有趣的差别。小公司的经理每天从事的活动较多。上述三个总经理中的两个每天从事的活动数特别多（99和104 ） ，而他们的工作的突出的特点是短促而零碎。三个小公司的经理充分利用非正式的通讯手段，特别是电话。他们在事先安排好的会议上所花的时间较少。而且，有趣的是，这些会议中没有一个有三个人以上参加（作为对比，五个大组织的总经理则为43％）。他们的外部联系网络较为有限和较为专业化，大部分时间为下属、供货者和同事所占用。这些人所收到的邮件的数量和类型表明，他们所拥有的明确规定的正式通讯网络较少。他们还从事于较多的组织的工作而较少参与礼仪性事务，三个人中的两个人实质上在观察上花了许多的时间（13％和10 %，而五个大组织的总经理平均为1 % ）。

    表3 小公司和大公司的总经理的工作的若干比较

    所选择的数字只是用来表示两个集团工作之间的差异）

    这种比较显示出一幅清晰的图景。显然，在较小的组织中，正规性显著地减少而有关内部业务问题的关心显著地增加。正规性的减少表现在：活动的显著简短、电话和未经安排的会议较多，没有三人以上参加的事先安排的会议，正式的信函联系很少，以及用于礼仪上的时间较少。乔兰认为，挂名首脑和联络者的角色虽然仍由他所研究的那些经理在担任，但其重要性则不如在大组织中五个总经理的情况。

    同非正规性相联系的是，在小公司的首脑的工作中加强了对业务的关心。这最清楚地表现在以下的发现上，即几乎所有的外部联系都是同供货者、有联系的人以及顾客―即在日常业务中向公司供货或接受公司供货的人。乔兰指出，这些经理搜集有关存货之类的信息，接受订货单和发货票，签发支票并购买材料。他们花费较多的时间视察他们的公司、制定其战略、从事其业务工作。乔兰得出结论说，领导者和（在公司以内）信息处理者的角色对于这些经理比大公司的总经理更为重要。

    乔兰指出，他所研究的经理把他们八分之一的时间用在可以归之于两种新角色的工作上一专家和代替操作者。如果经理“认为任何一项职能对他的组织的福利来讲是极为重要的……”，他就会担当起专家的角色。

   （化妆业）先生为他的组织推行了一套存货控制系统。他使该系统进行工作并感到自己是组织中担当这个职位的最合适的人选。正如（化妆业）先生所看出的，良好的存货控制系统是企业的心脏。

   （餐馆业）先生……为他的公司担任采购业务。经理在这里也感到他是处理这项工作的最合适的人选。

    代替操作者角色反映了小企业中人手的不足。经理作为一个全面负责的人，当任何一种需要发生时―一位职工没来上工，工厂以全部生产能力开工而需要一个增加的人手，等等―他就必须准备来担当一项职务。①①代替操作者的工作也可以看作是故障排除者角色的一部分。但是，把它另外列出，则可表明这项工作对小组织的首脑来讲具有特别的重要性。

    乔兰所发现的某些部分为其他人的研究所证实。施蒂格利茨（1970）对48家职工在3000人以下的公司的总经理和61家职工在10000 人以上的公司的总经理中征求意见，同样发现小公司的首脑更多地亲自参加短期的、作业性更强的工作。施蒂格利茨得出结论说，那只是因为他们比起大公司的总经理来缺少工作人员的支持。施蒂格利茨的另一个有趣的发现是，几乎所有的大公司的首脑都把自己看成是“职业性经理”，而相当数量的小公司的经理都认为自己是“企业家”。

    罗斯玛丽·斯图尔特（1967）为大组织中较大的正规性提供了一些例证。她发现，大公司中的职能部门首脑花费更多的时间在集团联系上，“也许由于更需要在各个部门之间对工作协调问题进行讨论”（第56页）。她把她所讲的五种职务形象中的一个―委员会成员―叫作忙于进行集团讨论的，并且只有在大组织中才存在。

    概括来讲，我们发现小组织中的总经理更为注意业务性的问题；他们更倾向于自己做一些参谋性工作并在需要时做一些不属于经理的工作。他们更多地把自己看成是企业家。他们较少参加正规性的活动，特别是较少参加同挂名首脑角色有关的集体讨论和职责。