按职能划分的角色专业化

    己发现有相当多的例证表明，所担任的特殊职能在很大程度上说明了经理的工作中变化的原因。例如，阿格拉（1967）发现，“在同一职能领域中的经理比起在等级制度中同一等级的经理显示出显然更相似的一些形象〔在他们认为是重要的外部信息中）”（第50页）。①正如我们在下面将要看到的，有证据表明，生产、销售和参谋部门的经理倾向于把他们的时间集中于各种不同的角色。①进一步的例证见亨普希尔（Hemphill）(1959 和1960）提供的发现材料。他对五个职能领域和三个等级的93位经理的提问表作了研究。并见查普尔和塞尔斯（1961）的资料，他们对在不同职能领域中的四位中层经理的工作进行了比较。

    直线生产经理

    罗斯玛丽·斯图尔特（1967）对直线生产经理工作的特点得出了许多结论。她所研究的“工厂经理”同其他经理相比，同下属在一起的时间较多，单独的时间较少，工作的变动性较大，工作较为琐碎（如有许多短促的联系）。最重要的是，她所研究的五位工厂经理虽然有以下的一些不同之处，却都用了四分之一到三分之一的时间来视察。

    这五位经理在所控制的人数（从100 人到近2000人）和他们所工作的产业部门种类方面都有相当大的不同。他们把很大一部分时间用于视察可能部分地是由于他仁对于职务的着法，但显然也是由于他们的职务的种类。这五位经理有一个共同之处；他们所关心的只是使他们的工厂有效地运转。（1967：42）

    斯图尔特女士把她的五种职务形象中的一种叫做“解决麻烦问题的能手”，并发现它包括绝大多数的工厂经理、某些制造厂经理以及“一些小公司或子公司的总经理，他们几乎把全部时间用于他们自己的公司中，并主要关心于工厂的管理。”（第119 页）①她对“解决麻烦问题的能手”的描述如下：①生产经理同小公司的总经理（他们必须在没有参谋集团和正式控制系统的情况下维持工作流程）之间的这种类似之点，在把乔兰的发现同这些发现相比较时，也可看出。

   （这）是一些具有最琐碎的工作类型的经理。这既表现在他们日记条目的频繁上，又表现在他们大量的短促联系上。这种琐碎性的产生是由于，他们远较前三种经理更有及时处理危机的必要。即使他们可能曾仔细地安排来避免麻烦，他们的大部分时间还是用于处理一些不得不赶快予以解决的问题。这些问题如果不予解决，所产生为影响将比企业中其他部门中更为迅速而剧烈。（1967：118）

    这些发现显然补充了沃克、格斯特和特纳（1956）的发现。他们在《装配线上的车间主任》一书中也强调了处理危机的重要性。他们得出结论说，这些直线生产经理把他们“大部分”的时间用于解决未所预料的困难。他们引用一位车间主任的话说，“紧急情况是正常的”。（第76页）②我们可以得出结论说，在直线生产经理的职务中，决策方面的角色，特别是故障排除者（也许还有谈判者）的角色似乎是最重要的。②格斯特（1956）提供了进一步的有关例证。

    直线销售经理

    销售经理和生产经理之间的持续冲突清楚地反映在他们的工作之中。他们虽然都担任着基本的直线职务，但在他们的工作中却几乎处于直接的对立之中。生产经理似乎涉及最多的是故障排除者角色和谈判者角色（以生产为中心），而销售经理主要侧重于人际关系方面的三种角色（以人为中心）。外部联系（联络者和挂名首脑角色）对他具有很大的重要性，而他似乎也用了相当多的时间来培训他的销售人员（领导者角色）。

    罗斯玛丽·斯图尔特发现，销售经理在公司以外用去的时间高于平均数，常常是用于社会活动和宴会，而且常常是同顾客在一起。①在这项职务中具有显然重要性的是公共关系和建立形象的活动。斯图尔特女士的第一项职务形象―“使者”―这样地描绘销售经理：①这种模式也反映在这两个职能领域的参谋性职务中。兰兹伯格（Landsberger)( 1962）从他的观察研究中得出这样的结论：正如可以预料的，销售联络经理的横向联系的百分率最高。因为他们的职务是在现场销售人员同工厂之间作为中介。生产日程安排员和存货控制员同样的也是中介力量，但他们横向联系的百分率较低，因为他们作为中介所联系的点数远较销售联络员所联系的点数为少。（第314 页）

    使者的工作使他同外部世界密切联系。他把许多时间用于公司之外并同那些不是公司职工的人们谈话。他经常外出数日，访问其他公司，参加会议或展览会。他用于工作的时间比其他任何集团中的经理都要长，但这主要用于旅行和宴会。（1967 ：102）

    戴维斯的《现场销售经理的工作成绩和培训》一书（1957）为我们提供了这一职务的最好例证。他讨论了一个公司对数百名支店经理活动的研究，这些支店经理的时间有10%用于同顾客联系，3％用于公共关系，推销活动占用了7 % ，共为20％。他们的时间至少另有30％用于领导方面的活动―在支店中同销售员一块工作，在办公室中同推销员一起工作，同销售申请人谈话，旅行视察本地区的各处事务所和代销处，等等。同此相一致，戴维斯把现场销售经理的活动分成五项来讨论。其描述如下，有关的各种角色附在后面的括号内。

    培训销售员。招雇、选择，训练和培训人员（领导者角色）。

    监督销售员。给职工分配职务并检查其工作成绩；并在这些职务中激励他们（资源分配者角色、监听者角色、领导者角色）。

    个人销售。为了训练销售员而同他们一起去访问顾客；帐户的处理（领导者角色、挂名首脑角色）① 。

    经营现场事务所。包括顾客业务、保持记录和文书工作、定价和以旧换新、日常零星工作等（信息方面和决策方面的各种角色）。

    提供地区的头街和地位。对顾客作表示友好的访问、参加商业展览和会议、参加社区事务、处理麻烦事、作为“公司先生”（挂名首脑角色、联络者角色、故障排除者角色）。

    我们可以得出这样的结论，对于直线销售经理来说，人际关系方面的各种角色―挂名首脑、联络者、领导者―是最重要的。他的工作中心是人际关系，他所关心的是人和联系。①戴维斯指出：“不管其愿望如何，许多现场销售经理的很多时间用于处理个人帐户上，因此，必须包括在某种管理活动之中。”