参谋专家经理

    参谋经理―那些负责专业的、技术职熊单位的经理―似乎是另一类独特的集团。我们在这里包括的有对会计师、计划师、工业工程师、人事专家、工业关系专家、研究员、社会工作者以及其他参谋专家进行管理的经理。所有的例证都强烈地表明，这些经理独处的时间较多（用罗斯玛丽·斯图尔特的话来说是“比较孤独”），更多地从事于文书工作，工作中的琐碎性和变化很少，对同等级别的人和横向关系提供意见的时间较多，在他们单位的专业职能上花费相当多的时间。②这里的例证引自斯图尔特（1967）、斯托洛第尔，沙特尔及其同伴（1956 ) ，亨普希尔（1959和1960）、沙特尔（1956）、查普尔和塞尔斯（1961）等人的研究。

    一般讲来，参谋集团的经理既作为经理又作为专家来行事。他们必须管理他们的组织单位，但他们自己又必须作为参谋专家提供服务。所以，他们在自己的办公桌上花费相当多的时间从事分析工作并对他们单位的“顾客”提供咨询。

    一个人要管理专家，自己就必须是专家。周围的人们要求专家的经理代表他那单位的专门知识，而下属则要求他们的领导者既在管理的意义上、又在技术的意义上进行领导。所以，在第四章中作为发言人角色的一个部分来讨论的专家的角色，对于参谋专家经理的工作来说，要单独列出来。正如沙特尔（1956）指出的：

    专业咨询这种活动可能没有列在（经理所担任的十五种活动的）表上。但是，许多经理是在法律、成本会计、教学、工程或科学这样一些领域中受过专业训练的。他们在日常工作中有时担任专业方面的工作。一位直线经理可能受过成本会计的训练，因而可能由于他在这方面的专业才能而被要求对他的组织中成本会计方面的问题提供专业技术的意见。由于他经常从事这方面的活动，它成为他的活动中的一个重要部分。（1956：85）

    此外，我们发现，对于参谋集团的经理来说，信息处理方面的角色具有特别的重要性。他们必须作为某种专业化信息的复杂的“神经中枢”，并且必须把这些信息向下属和其他人传播。阿格拉（1967）在分析经理的外部信息来源时对其作了以下的解释：

    就技术性的和专业的专家来讲，他们更多地依靠横向的而不是纵向的外部信息传递，这一点可以部分地解释为，这些专家同直线经理相比，下属的人数较少。我们还可以猜想，这些专家对于高层领导来说，更多地是作为外部信息的筛选者而不是获得者。（1967:74)

    因此，监听者角色和发言人角色，连同专家角色一起，对于参谋专家经理来说是最重要的。

    还有例证表明，同外部联系有关的各种角色―联络者角色同谈判者角色―也受到特别的关心。罗斯玛丽·斯图尔特（1967）指出，“为一个人的同事提供一种服务的职务就意味着同他们有更密切的联系”（第62页）。她进一步指出：

    参谋职位常常有较广泛的联系。他们的成功可能在很大程度上取决于一个人影响和说服许多不同类型的人的能力。（1967： 68 ）

    对于参谋经理来说，挂名首脑、领导者、故障排除者和资源分配这等角色处于较为不重要的地位，因为他们的正式权力通常不会超越于一小批专家的范围之外。罗斯玛丽·斯图尔特指出，“需要从事监督的是工厂中的经理，而不是财务部门或行政管理部门的经理。”

    把本节小结一下，各种经理的职务由于等级和职能的不同而有显著的变化。对生产经理来讲，决策方面的角色是重要的；对于销售经理来讲，人际关系方面的角色是重要的；而对于参谋专家经理来讲，信息方面的角色是重要的。

    担任职务的人

    在本节中，我们把职务的环境和职务本身作为已定的，而对担任职务的人进行考察。有证据表明，担任职务的人的价值观、他的个性、他的风格，全都对他所做的工作有影响。

    在本书作者监督下进行的两个简短的研究提供了某些可以作为引论的比较。在一项研究中，一家中等规模的房地产公司的总经理表现出更喜欢从事外部联系的工作，而很少从事具体的业务工作。他的活动大都涉及联络者、挂名首脑和发言人等角色。他把领导者角色和故障排除者角色的许多活动交付给他的下属―特别是交给一位副总经理。在另一项研究中，一家疗养院的院长是一位坚强的领导者，但是―也许由于她处于说法语的环境中，而她本人是一位意大利人一她把联络者和发言人的绝大部分对外工作授权给她的一个助手。

    在许多有两个伙伴的小公司中常常可以发现类似的模式―一个人集中注意于内部的、生产的问题（“内当家”），另一个人集中注意于外部联系和销售（“外当家”）。沙特尔（1956）发现，经理及其助手之间的职务也反映了同样的这种划分：

    当对七位首脑的工作模式同他们的主要助手的工作模式进行比较时、发现在公共关系方面花费时间最多的首脑，其助手是七个助手中在这方面花费时间最少的。而在公共关系方面花费时间最少的首脑，其助手在这项工作中花费时间最多。（1956：88）

    乔兰（1969）对小公司总经理所作的研究提供了个人选择次序和风格的影响的进一步例证。有一个人以较他人更为正规的方式来处理他的事务―较少非正式的联系，而利用较长时间的正式联系。第二个总经理把更多的注意力集中于获得信息（监听者角色）。餐馆的总经理自己选择担任联络者和企业家的角色，由于他自己选择的工作方式，他的活动是特别的简短而非正规，同顾客在一起的时间很多。

    这些例证表明，我们对担任职务的人的个性和风格对所做工作的影响进行研究，可以获得许多有趣的知识。不幸的是，迄今所获得的例证还很少。对管理风格进行了大量的调查研究，但绝大多数案例只是对专权的风格和参与式的风格进行比较。在绝大多数情况下，并没有注意到风格对所做工作的影响。许多研究者正试图把风格同管理的效率直接联系起来。但是，在一个领域中，个性和风格对所做工作的影响却有着某些例证。我们现在来对之进行考察。

    在经理小组中共同担任职务

    我们已经见过非正式地共同担任职务的事例―一位总经理主要处理外部事务，而其副手则处理内部事务。我们常常在政府机构中以更为正式的形式出现同样的这种关系，如在一个国会制政府中部长和副部长之间的关系。此外，集体管理已愈来愈普及。苏维埃的三驾马车和公司的执行机构都是例子：

    较为普遍的是在正式组织中非正式地发展为共同承担职务，特别在最高阶层。事实上，一项经理的职务―经营一个组织的任务―分开由两个或更多的经理来承担。一个经理由于其个性和兴趣而侧重于担任某些角色，而把基本上是单一的经理职务的其余部分交给其他的人去担任。霍奇森（Hodgson）、莱文森（Levinso

n）和扎莱茨尼克（Zaleznik）对这种情况进行了描述，把这种经理集团叫做“经理角色的星座”：

    组织中经理的角色趋向于围绕着某些任务的完成和某些感情的表露而予以专业化。角色专业化在经理的个性中有其重要的根源，并对经理在组织中的行为有重要的影响。某些专业化的角色在最高经理集团中互相分化，但仍具有紧密结合的互补性。它们形成为一种我们叫做经理角色的星座。( l965：477 )

    这些研究者所研究的一个精神病医院虽然明确地有一位院长，事实上，他把自己的职务予以专业化并同两位下属来共同担任。这种职务的共同承担既按工作又按感情来划分。院长把他的组织同环境联系起来（联络者、挂名首脑、发言人、谈判者等角色），并且是有决定权和有控制性的。医务主任担任内部的医务工作（传播者、故障排除者、资源分配者等角色），并且处于支持者的地位（领导者角色）；副院长则处理非常规的革新性事务（企业家角色）并表现出友好和平等的规范（领导者角色的另一种方法）。研究者们认为，三驾马车是最不稳定的一种角色星座，因为第三总是处于两者之间。他们认为两人统治是较为稳定的，不论是平等的关系（企业合伙）或上下级关系都是这样。

    虽然迄今为止的例证主要是有关内部／外部的角色分工，但也有上面提到的任务／人的角色分工。

    贝尔斯（Bales ）得出结论说，团体把两位互相补充的领导者提高到领导的职位：一位“任务专家”和一位“社会- 感情专家”。任务专家之所以被选中是由于他被认为有最好的主意并能最好地引导讨论。他集中注意于团体的任务，担当一种进取性的角色，推动团体去解决问题。因而他易于遭受敌视和不受欢迎。同时有第二个人作为领导者出现。他之所以被选中是因为他受到人们的欢迎。他是“社会- 感情专家”，他所关心的是解决团体中的社会- 感情问题，消除团体中的紧张和冲突以保持团体的团结。〔克雷奇（Krech）、克拉克菲尔德（Crutchfield）和巴拉奇（Ballachey ），1962：433〕

    约翰。森格（John Senger）（1971）最近在一篇题为《共同经理概念》的文章中提出的例证表明这种安排的普遍程度可能达到怎样：“对曾在312个单独的单位中服务过的海军军官的一项调查表明，任务和社会职能在60％ 的情况下是由指挥官及其副手分担的。（第70页）

    施蒂格利茨（1969）以一种实用主义的语调来论述共同承担职务的问题。他描述了四种不同的“两人在顶层”的安排形式，具休情况见下页的图12。

    施蒂格利茨还讨论到“总经理办事处”―一种正规化的管理委员会或“核心内阁”。一种模式是，由总经理和他的一些重要下属组成一个“经理委员会”，这些重要下属仍兼任直线部门或参谋部门的经理。第二种模式免除这些经理的具体职责，而由“办事处”负责这个组织。施蒂格利茨认为，这种安排表明认识到了由单独一个人来管理一个复杂企业的困难。但它也可能导致混乱和不确定。但他认为有的时候这种模式可能是恰当的―当需要培训新的总经理时，或者当组织面临复杂的环境时，或者需要进行外部联系时。

    在结束这一节有关经理小组和共同担任职务的论述时，要提醒一下第四章中曾强调指出的，十种经理角色形成一个完形。正式权威使得经理有可能担任联络者和领导者的角色，而这就使他成为至关重要的信息的神经中枢。后者使他能有效地担当信息方面和决策方面的各种角色。所以，只有在有效地共享信息的情况下才能有效地共同担任职务。但是，由于有许多信息是口头的，由于经理的时间受到很大的限制，要做到这点常常是困难的。因此，必须得出结论说，共同担任职务是最难做到的事，因为它的成功大都取决于其参与者共享信息的能力。（我将在第七章再来论述这点）

    图12共同担任职务的四种结构

    概括来讲，有关共同担任职务的例证有助于理解风格和个性变数如何影响所做的工作。但在这些变数方面还需要更多的直接例证。①为了要在各种管理风格（而且希望将来以不止一个方面的术语，即专权式／参与式来描述管理风格）的有效性的研究方面取得真正的进展，我们可能不得不把行为作为一种中间变数来处理。在这方面所作的一项研究是由庞德（Ponder) (1958 ）报道的。他运用有结构的观察对效率高和效率低的车间主任的工作进行比较。前者从事不同的活动和联系的数量显著地较少（200对270）。他们用在生产问题上的时间要少一半，而用在人事管理方面的时间要多一倍，他们一般地花费较多的时间在人事方面（56％对45％）、特别是花在参谋人员和服务人员身上（32 ％对20 % ）。他们在个别联系上平均花费更多的时间：他们在搜集信息方面所花的时间较少而在答复要求信息方面所花的时间较多，在双向信息交流方面所花的时间也较多。（对于后四项结论，没有数据予以支持）