时间对职务的影响
某一个确定的人在一个确定的环境中担任一项确定的职务，并不是持续地在做同样的工作。他的职务随着许多情境的因素而改变，这些因素如年度的预算要求、周期的扩展计划或危机的主要时期。此外，随着经理在他们的职务中经验的获得，他们的工作行为也改变了，而且，随着时代和社会规范的改变，经理的工作也必须改变。同时间有关的多种因素对经理的工作的影响将分为以下五点来加以讨论―周期性的模式，变动- 稳定周期，威胁的时期，新职务的模式，以及社会方面的转变。
周期性的模式
第三章中曾指出，在我有关总经理的活动的研究分析中并没有揭示出在他们的工作中有重要的短时期的模式。上午同下午没有什么不同，一周中的某一天同其余各天也没有什么不同。但在一个年度模式的例子中却显出有些不同。学校负责人的年终工作的特点是社会职能的工作很多- 即挂名首脑的活动―而收到的邮件很少。
罗斯玛丽·斯图尔特（1967）在这方面搜集了许多资料（虽然她认为还不够多，不足以表明某些重要的周期性的模式），提供了可以作为补充的发现：
绝大多数职务有着某些重复的因素。某些职务，如新闻工作，有着明确的时间周期。具有每日周期的管理职务很少，虽然可能有着视察之类每日重复的活动。更多的是一些有着每月或每季周期的职务。担任这样一些职务的经理将在周期的不同时期以不同的方式使用他们的时间。（1967：99）
斯图尔特小姐的著作中包含一些其工作有周期性变化的经理的例子。她举了一个编制月报表的会计集团的经理。他的突出的每月工作周期反映为“在最后一周（提交月报表以前）突击地进行小组活动，而在第一周则从事他自己的工作。”（第42页）另一位在一家小公司工作的经理每六周访问销售商和顾客，其他的时间则独自工作；啤酒制造厂的经理在夏季的工作更为琐碎，那时生产处于高峰，需求压力大，每一小时都有变化。显然，某些经理在一个月或一年的不同时间强调不同的角色。
变动- 稳定周期
伦纳德·塞尔斯在他的《经理的行为》一书中指出，经理需要对他们组织中的变动和稳定进行平衡。可以设想，这可以通过两种途径来实现―在某一时间变动一些事情，而使其他的都保持不变；或者使剧烈变动的时期和巩固与稳定的时期互相交替。后一方法自然会导致经理的职务中的周期性变动。在对一位总经理的工作进行观察的时期，他正在领导他的组织进行一项重大的接办企业的计划。因此他正忙于同企业家角色和谈判者角色有关的一些活动。他的联系时间几乎有一半是用来同供货者和合伙人进行联系。可以设想，当这项接办企业的计划实现以后，这位总经理会开始在领导者角色和故障排除者角色上花费更多的时间。因为那时他和他的下属将试图使新接办的企业置于控制之中。
这种变动和稳定的模式―企业家的时期，然后随之以领导者的时期―看来可以在所有各个等级的经理的职务中找到，即使当这种变动是由等级制度的最高层发起的，也是这样。卡茨和卡恩引述曼（Mann）指出的由最高层发动的变动的结果：
好象一阵通过组织的波浪，从顶层开始，迅速向下传播。高层经理制定主要目标和政策上的变动，然后期望以下的层次作出补充性的变动，以便使组织达到新的平衡状况。（1966：331）
经理的职务中的变动- 稳定周期的另一方面可见于组织的形成阶段。除了别人以外，菲利（Filley）和豪斯（House ）（1969）在讨论到组织成长的各个阶段时，对创业的阶段和管理的阶段作了划分。在前一阶段，成长迅速而重大的决策很容易作出。在后一阶段，“职业的”经理采取更为精打细算和小心谨慎的态度。创立一个企业的企业家在开始时并没有什么现成的模式―他所做的绝大部分是革新性的。但是，随着他所作的每一项决定的实施，他的组织的灵活性减少了，直到达到一个阶段―已经建立起来的模式占了统治地位。在此以前，企业家和谈判者的角色占统治地位。现在。领导者和故障排除者的角色占了更为重要的地位。
威胁的时期
有许多组织纠纷是较小的，虽然也可能要作某些重新安排，但可以无需对正常的工作模式作重大的改变而迅速地予以处理。但在有些情况下，组织面对着重大的威胁，经理必须在较长时期改变他的行为。汉布（Hambling ）（1958 ）在其实验研究中发现，人们在危机时期愿意让领导者对他们有较大的影响力。这种情况的明显例子之一可发现于军队中。在和平时期，军队中的将军有时间从容地从事挂名首脑、发言人和企业家等角色的活动―检阅军队、发表演说、改进一般的制度。在战争时期，他的时间界限似乎缩短了许多，而故障排除者和领导者的角色则无疑地成为最关重要的。
在一个紧张威胁的时期以后，人们可以期望发现一个补充的时期。环境中的联系重新建立起来了（联络者角色和发言人角色），资源重新补充起来了（资源分配者角色）。
新职务的模式
对经理的工作具有有趣的影响的一个因素是经验。有证据表明，新担任职务的经理所采取的行为，在他们取得经验以后就改变了。其中一件事是，新担任职务者缺乏使他们能有效地担当发言人角色和传播者角色的联系和信息。所以，可以期望他会花费相当多的时间去建立这种联系和搜集信息（联络者和监听者的角色）。罗斯玛丽·斯图尔特发现，“刚担任一项新职位的经理通常同他们的上司在一块的时间较长”。（1967 : 60 ）阿格拉特别对新经理和有经验的经理的监听习惯进行了比较，发现前者的外部信息来源更多地依靠出版物和为了他们自己的利益（而不是为了新经理的利益）而提供信息的组织以外的人。
所以，我们可以得出这样的结论，缺乏经验的经理所得到的信息中之所以有很大一部分是未经加工的、不是为了信息接受者的利益而设计的，其原因之一是他们没有一个个人的信息交流网络。……一般讲来，缺乏经验的经理还没有充分建立起一个有效的信息交流的网络，所以在他所收到的信息中，为了信息来源的利益而设计的信息仍占主要的地位。（阿格拉，1967：111-112）
在信息已搜集到和联系已建立起来以后，一个新经理的注意力可能很快转向企业家的角色。作为一个新来者，他对那些应予改进之处较敏感，而且渴望在他的组织上打上他自己的印记。当这点已做到以后，他就可能来安排更均衡地来担任他的十种角色。那时我们就可以把他叫作对职务“有经验”了。
一个有关的问题，可以叫做“新经理综合症”，值得在此简短地提一提。我感到（但并没有调查所得的例证），有些初次担任经理职务的人在开始时不喜欢这项职务。这在那些来自集中注意于单一问题的职务的人（如大学教授或公司中的参谋专家）之中特别普遍。他们不喜欢新工作的多变、不连贯和短促的性质，他们讨厌被经常打断。他们发现自己难于适应工作的节拍；他们不惯于主要处理即时的和特殊的问题。他们渴望有更多的时间来阅读和深入钻研问题，他们讨厌只是在肤浅地了解问题后就作出决定。需要作出决定的事在他们的桌上堆积起来，而他们则企图对每一问题加以仔细研究。组织的工作终于受到影响而放慢下来，要经理作出决定的压力加强了。或者是他学会根据肤浅的知识行事而使事情进行下去，或者他仍回到他原来的职务上去。
社会方面的转变
最后一组因素以一种缓慢而持久的方式影响所有各种经理的职务。这就是社会中价值观的转变。随着规范的改变，经理的行为也必须改变。有两种趋向似乎很明显。第一种趋向是，组织在内部愈来愈民主化。经理将面临愈来愈大的压力，他们对下属的个人需要更加敏感（可以设想直到停止使用“下属”这个词）。其后果将是加强领导者角色的重要性。在一种专权的环境中，领导方式是比较不重要的―一个人只要发布命令就是了。由于专权方式不大被人们所接受，所以，为了直接生产以外的原因而必须更多地注意与下属的人际联系。
第二种趋向是控制组织的权力系统的规模和复杂性愈来愈增加。在以前，医院和大学由理事来控制，企业由所有主来控制。而在目前，雇员、学者、政府、工会以及其他的特殊压力集团都要求对制定政策行使权力。处于外部环境和组织的交界面的总经理必须应付这种复杂的利益的综合。①他必须准备同这些集团花费更多的时间，其结果是挂名首脑、联络者、发言人和谈判者等角色在他的工作中愈来愈重要。
情境的或与时间有关的因素很多而且是经常变化的，它们以许多种不同的方式影响经理的职务。在这里所能做的就是引述一些例子来说明这些因素的影响。①赛尔特（Cyert）和马奇（March) (1963）和林德勃洛姆〔Lindblom) (1905）提出了有关经理如何做到这点的方法的理论。
经理职务的八种类型
本章提出了各种各样有关经理职务的变化的研究发现。但是，有可能在这些变化中存在着一些自然的归类，因而可以用少量的经理职务的类型来概括绝大多数的变化。我们的分析提出了八种类型。我们把它们列在下面，认为对这些自然的归类进行研究是在这一领域中发展管理理论的最好方法。这八种类型中的三种同罗斯玛丽·斯图尔特（1967）在对她有关工作特点的资料进行分类研究后得出五种职务形象中的三种很相似。这八种经理职务的类型及其最重要的角色见以下的表5 .
经理职务的八种类型联系人
有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供销售订货单和有利的信息，从而对他们有帮助的人打交道。此外，这种类型的经理通过演说或自己提供优惠而努力为自己及其组织树立信誉。我们可以把他叫做“联系人”，与罗斯玛丽·斯图尔特的“使者”相似。他的两项主耍角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理适合于这种描述、如许多原来在军事部门中担任首长的人，退役后在防务合同公司中担任经理职位。某些总经理、特别是服务行业的总经理，也适合于这种描述。①我们还可以提到另一种类型，“挂名首脑”。这是些为同样的目的服务的一些人，但只是在越过挂名首脑的职务扩张他们组织的声誉这一意义上。君主或许多共和国的正式的国家首脑就是这样一种人。他们虽然有着那些头衔，却并不是管理者，他们并不具体负责他们那组织的任何一个部分。
政治经理
另一种类型的经理也把他们很大一部分时间用于同外面的人打交道上，但是为了不同的目的。他处于一种复杂的地位，要对许多对他的组织有影响的不同的政治势力进行调和。这种经理必须花费很多时间在正式的活动上，经常地会见董事或上司，同各种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组织的行动。他的关键性角色是发言人和谈判者。这种描述也许最典型地适用于绝大多数政府和公共机构，包括医院和大学的高层经理。在这些机构中，来自下面的政治压力是同来自外部的政治压力一样大的。所有各种组织的扩大联合〔例如，拉尔夫·纳德 （Ralph Noder）对各种工商业公司的攻击就是例证〕表明，将来会有更多的政治经理式的总经理，不论他们是在私营成分或公营成分中工作。此外，我们可能在某些大组织的中间阶层发现某种类似于政治经理的人物。当他们的单位的任务不明确时（以致没有人能够确定他们的工作成绩是如何有效时），当制度中存在着足够的不完善之处可以容许存在这种政治活动时，以及当组织的气氛鼓励这样做时，这些人物就将花费相当多的时间于组织的政治活动上。
企业家
第三种类型的经理把他的时间的很大一部分用于寻找机会并在他的企业中实行变革。他的关键角色是企业家，但他也必须在谈判者角色上花相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。企业家通常被发现在一个小的、年青企业的掌舵位置上。对这种企业来说，革新是生存的关键因素。企业家还可能被发现在一个变化迅速的大企业的首脑或人员之中。但他的持续时间可能比较短。一个大的组织只能经历一个短时期的激烈变革，然后必须继之以一个巩固的时期。当这种情况发生时，企业家可能就成为下面所描述的内当家。
内当家
许多经理主要关心的是维持内部的业务平稳运行。他们把时间用在建立机构、培训下属，监督他们所建立的业务的进行。他们主要通过资源分配者这个角色来进行工作。同时，在较小的程度上，也通过领导者这一角色来进行工作。典型的中层和高层生产或业务经理可能就是内当家，因为他们试图建立和维持一个稳定的生产系统。另一种内当家就是双人管理中的第二把手，因为第一把手可能是一个联系人。可以归入这一类型的还有在组织经历了重大危机以后试图予以重建的经理，或在经过破坏性变革时期以后予以重新安排的经理。
实时经理
与内当家类似的还有另一种类型的经理，他主要关心的也是维持内部的业务，但他的时间尺度和问题是不同的。我们可以用实时经理这个词（罗斯玛丽·斯图尔特用“解决问题的能手”这个词）来描绘这种人。他主要从事当前的业务，致力于保证他的组织的日常工作继续而不致中断。因此对故障排除者的角色给予优先地位。实时经理的工作显示出全部的极端性质―极为琐碎，联系很多而很短，用于邮件或书面报告的时间都很少。这种经理总是显得特别的忙，他“什么事都要插一手”，他准备替代任何一个职工，并准备亲自做任何必需的工作。实时经理通常发现于基层的直线生产职务（车间主任），如一个小的、只有一个经理的企业的首脑，一个面临严重危机的组织的掌舵人，以及一般地处于一种动态的、竞争性的、高度压力的环境中的任何一个组织〔或组织的单位）之中。
协调经理
还存在着另一种类型的经理，他也是面向内部，但有着特别的关心。他主要关心的是创造出一种能象一个团结一致的整体那样作业的团体并有效地发挥作用。“协调经理”被发现于组织任务要求在高度技术的专家间进行困难的协调的地方。协调经理的明显例子是曲棍球队的教练和从事复杂规划项目的研究和发展团体的首脑。协调经理主要关心的是领导者角色。
专家经理
在某些情况下，一个经理除了担任他平常的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色。作为一个专家参谋集团的首脑，这个经理必须在大组织中作为专业化信息的一个中心。他对其他经理提供建议，在专业问题上提供咨询。他的关键角色是监听者和发言人，他有关的职责是搜集和向外传播专业化信息。由于他的工作的绝大部分是同他的专业职能相联系的，一般的经理工作的特点在他身上表现得不怎么突出（虽然仍旧是存的）。他从事更多的办公桌工作，独处的时间较多，读和写较多。活动中的琐碎性多样性较少，受到的压力较少。他在非直线联系中所花的时间较多―如对别人提出建议。罗斯玛丽·斯图尔特把这种团体成员叫做“作家”，我们在此把他们叫做“专家经理”。
新经理
最后一种类型的经理是担任新职务的经理。“新经理”在开始时缺乏联系和信息，集中精力于联络者和监听者的角色，试图建立起联系网络和信息基地。在他拥有更多信息以前，决策方面的角色不能充分地发择作用。当他拥有较多信息以后，他会有一段时间强调企业家的角色，以便使他的组织打上他自己的印记。然后他可能会安下心来成为某种类型的经理―联系人、内当家或其他类型。
