管理科学家在决定政策方面的职责
在第三章中，我们考察了经理工作的各种特点。经理被时间约束得很利害。一个问题不管是多么复杂，他也不可能拿出较长的不受干扰的时间来处理它。甚至对那些理论上和历史遗留的需要调查的问题，他也仅仅侧重具体的方面。情况迫使经理喜欢口头上的接触，尽管对文件的深入钻研往往是有必要的。这些特点使得下述情况颇为明显：在为高级经理提供分析性的支持方面，管理科学家是可以有所作为的。
本书所用的“管理科学家”（以及“分析者”）这一术语包括下列人员―运筹学家，计划者，系统分析者，信息系统设计者，等等。他们的职责是把他们研究得出的结果用他们的技能与本机构的各工作过程联系起来，起到有益的作用。管理科学家可以辅佐经理。他们有时间，有集中精力研究问题的习惯，有从正式文件的研究中获得知识的经验，也受过应用理论和分析的训练。显然，那些能够负担这笔费用的经理―大机构中的高级经理―能够从应用管理科学家们的技能中获得益处。
近年来，这种需要得到日益增长的认可。以象征性的形式，管理科学家已经开始把注意力转向经理的工作以及在最高阶层出现的方针和政策问题上。商业中的战略计划者已经把力量下在制定战略的过程上。政府中的系统分析者已经在分配资源的重大决定上使用了“成本—收益”分析。信息系统设计者已经使用了计算机向经理输送信息。但由于以下两个原因，进展是缓慢的。
首先，跟我们大家一样，管理科学家对于经理的工作过程缺乏正式的知识。这些工作是复杂的，只有把它们一清二楚地描述了之后才能对它们加以分析。第二，管理科学家被含蓄地排除在经理所能获得的多数信息之外。经理是其机构的神经中枢，他能独特地从广泛的内部以及外部联系中获得特殊情报。但是这些信息，绝大部分都无文字记录，其中的大部分是不充实、也无具体数量的。因而，经理缺少一种系统的方法把信息传递给管理科学家，因而其中绝大部分根本到不了管理科学家那儿。在对经理的信息缺乏了解的情况下，分析者怎能为他设计有效的信息系统、计划者又怎能为他制定战略计划呢？
因此，管理科学家很有必要来结束实质上的经理对无文字记录的信息的垄断状态。这是驱动整个机构的信息，而分析者与这些信息的接触却是有限的。如果想使分析者掌握足够的信息以便他能对解决机构中有关方针政策的问题作出贡献，那么经理和分析者就必须共同作出高度的努力。
在得到充分信息的条件下，分析者就有可能按照泰罗的惯例，把经理工作的某些部分“重新编制”程序―把经理工作程序的步骤加以分析，试验可供选择的步骤，并建议作出某些修改。在经理所完成的全部活动中，有许多活动不能很轻易地重编程序，其原因只不过是这些活动需要人去作出灵活的反应。一位经理必须调动其下属的积极性，他必须参与礼节性的活动，他必须与同等地位的人发展联络。另一方面，第二组活动（或许也是很小的一组活动）在很大程度上可以重编程序并自动运行。某些信息整理及排列时间表的活动可能划入这个类别。
然而，最大的一组活动可能是由那些能够部分地重编程序的活动所组成。经理会在分析者（或许是人—机系统的计算机）的支持下完成这些活动。经理会提供专门信息么及他对环境的能动理解，而分析者（或计算机）会贡献分析能力以及分析所需要的时间。经理的许多重要的信息加工和决策活动或许可以归入这一类别。
我们现在把注意力转到以下一些领域。在这些领域中，有了管理科学家的努力，就可以取得最大效益―日程安排、信息处理和制定战略。这里发表的观点是推测性的，但是它们为管理科学家提出了一些努力方向。
为安排日程而重编程序
如同上述，经理的时间承担着巨大的机会成本。由于缺乏时间，他有可能把下级要求批准的请求推迟，延缓改进计划，把他所传播的信息数量予以减少，以致对机构的发展起了抑制作用。因此，管理科学家似乎可以有效地把往意力放在经理安排时间表的活动上。通过把经理的日程表改动得更有连贯性，把他从大量的为自己安排工作的需要中解脱出来，以及用系统分析的方法，根据他本人和机构的要求，重新设计他的时间表等手段，管理科学家可以在提高效率方面作出可观的建树。事实上，考虑到机构中其他人员的工作已受到如此深入的研究，人们对这个领域中迄今所下的分析力量之少是感到十分惊讶的。
一项日程安排的程序涉及以下几个步骤：（1 ）测定经理在时间上所受到的约束；（ 2）把要求使用时间的项目加以明确和分类；（ 3）发展一套有适应性的日程安排的规则，以控制时间的分配。要求经理把诸如他的工作时间，他对于在晚上及午餐时间做工作所持态度予以明确，就能很容易地完成第一步骤。同样，把需要经理花费时间的种种项目分类亦非难事。这桩事已在附录C 中以初步方式作过了―礼节性活动的时间，请求商谈交易以及授权所占用的时间，在改进计划上用去的时间，做巡视的时间，等等。
下文所列是为一位高级经理作出日程安排的一套准则：
1.对于某些工作应该经常地做好时间安排。经理们的活动现在很少能够正常地按钟点行事。其结果是他们被要求花费大量时间以便把他们的活动和其他人的活动协调起来，并作出适当安排。这些准则可能要求（ a）每天有一定的时间处理邮件，（ b）每星期有固定的时间与下属会商，（c ）召开各种月度会议，以便对某些职能进行检查，（ d）每周用特定的半天来检查现行库存的改进计划的进展，（e）为巡视及其他调研工作划出固定的时间。
2.某些另外的时间也应当规划出来，以便满足对经理的时间所提出的特殊要求。可以确定各种优先权。例如，要求得到批准的请求应首先得到审理。其他的规则可能保证：平均起来，某种比例的时间将用于个人接触，挂名首脑的职责，信息加工，以及其他活动。
3.应建立对改进计划的总控制体系。由于每个计划都发展为一系列事件，而这些事件又可能蒙受各种延误，总控制可以监督每一事件，决定每一事件应排在什么时候，并为之拨出适当的时间。（这一点还要在“战略制定”的章节中进一步加以论述。）
4.有一条规则会保证排入时间表的活动是相互错开的，以便每天之内都有几处空档时间。这些时候可以容许经理去适应动态的情况——自下级那里收到“即时的通讯”，在危机上多下力量，回电话。
5.一天的安排要照顾到工作效率。根据经理的意图，相继的活动可以安排得能够保证多样性或是一贯性。例如，礼节性活动或是处理邮件可以排在一项费力的活动之后。可以安排休息的时间（在各机构中除了经理之外，每个职工都享有排定的休息），以便提高效率。如果经理在上午工作最有效率，那么就把信息加工和分配资源安排为上午的活动，礼节性活动或类似的事情则安排在下午。
这样一个体系，表面上虽然与担任主要职务的某些经理所用的体系相似，实际上至少在三个方面有所不同。
1.经理无需亲自过问日程安排的活动竟然可以达到如下的限度：他可以把他安排日程的方法启发式地给予明确说明，并把这些方法建立为标准规则。因此，他有一部分时间被解放出来供他致力于其他活动。一位助手（有朝一日或许是一台计算机）可以替他完成这项工作。
2.经理倾向于按照他人的请求将活动列入工作日程，从而使许多重要的工作听任偶然性的安排―监视工作，发展改进计划，视察，传播信息。正如卡尔森〔1961）所注意到的那样（本书第三章中曾全文引用卡尔森所写的有关章节），经理们变成他们工作日记的奴隶，仅仅执行那些被记入他们工作日记里具体时间栏的特定活动。西蒙曾经提出过在管理工作中存在着一条葛来馨〔Gresham ）型的定律，即编入程序的工作具有排除未编入程序的工作的倾向（1965：67），这条定律的两个必然结果可能是，（ a）订好时间的工作倾向于挤掉未订好时间的工作，（b ）不重要的工作倾向于挤掉重要的工作。某些不太费力，但却是重要的工作，如果被明确地引入工作日程―那些与信息处理和战略制定有关的工作―经理是会对这些工作予以关注的。但如未列入工作日程，这些工作极有可能会被忽视。
3.有了一套明确的规则（事实上可称为一种排时间表的模式），以及运用规则而产生的数据，我们可以进行多种分析。具体说来，对基本活动的时间分配—诸如信息处理，计划发展，挂名首脑的任务等―可以是多样化的。对于机构所产生的影响也是可以估量的。分析者可以询问经理，他是否应当把更多的时间花在搜集信息上呢，抑或花费更多的时间传播他所拥有的信息更为明智呢？经理应该指导更多还是更少的改进项目呢？他是否能在挂名首脑职务上少花些时间，而在领导职务或联络工作上多花些时间呢？这些问题的答案将对经理的工作日程导制更好的平衡。
