“恶性循环”中的经理工作
综上所述，我们认识到经理，特别是高级经理的工作负担过于沉重。随着现代机构及其问题的日益复杂化，他的负担必然愈趋繁重。因而，他在工作中就不得不简单从事，头疼医头，脚疼医脚，并且不深入问题。但是，由于他的信息的性质，他很难将工作委托他人，同时，他又很难增加他的可资利用的时间或有效地提高他的管理能力。再者，他被迫将他的精力集中于那些眼前的具体的工作，尽管许多机构所面临的一些复杂问题需要深思熟虑和高瞻远瞩。
正是这些特点阻碍了任何改善工作的尝试。研究者在试图描述这种性质的工作时，遇到了巨大的困难。经理们为了应付繁重复杂的工作采取了简短、琐碎和口头联系等工作方式。这些特点阻碍了研究者对经理工作的了解。因此，我们对于经理们如何执行他们的任务―关于他们使用的程序以及这些程序的内容―几乎一无所知。
经理的职业可以证明分析者必须承担使科学对经理的工作产生影响的重要责任。实际工作者是很忙碌的，他的任务是执行工作，而不是分析工作。管理科学家们至今未能对经理工作作出任何改进。他们无法了解经理工作和描述他的方案，无法得到他的信息，因此管理科学家们把力量集中到机构的其他部门，在那里的活动是明确的，有条理的，常规的，可以进行分析的。
因此，经理们一如既往地进行工作，没有得到管理科学家们的任何帮助。但由于机构的问题日趋复杂，特别在公共部门，因此经理工作的特点―诸如琐碎性、着重具体活动和口头联系的方法―已经变得更加明显了。这些特点又进而使经理更难应付那些困难的问题，并使管理科学家们更难于进行帮助。结果经理就陷于恶性循环之中―工作的压力使工作特性更加显著，这又转过来加重了工作的压力―而他对这种局面几乎毫无办法。这样，社会就受到损失，因为社会是指望高级经理们来解决它的重大问题的。
尽管如此，这种恶性循环还是必须设法打破。首先，经理必须更好地理解他的工作性质和问题，并且必须改变他的工作习惯以应付问题。其次，必须利用教室传授管理技能，培养他们对工作的洞察力，改进处理复杂工作的方法。再次，管理科学家必须贡献他们的精力，在那些科学可以对经理工作起作用的地方进行帮助。最后，研究者必须对经理的工作具有准确而充分的了解，使经理、教师和管理科学家在工作执行中能够做出有效的改进。
对经理的结论
目前，经理工作是一种艺术，而不是一门科学。大部分经理所使用的方法没有得到人们适当的理解，因而这些方法从来没有得到正式传授或分析。这就意味着，在特定意义上说，经理不会很快就面临技术过时的危险。经理工作首先需要有一套天生的技能。迄今为止，管理科学家对这些方法所进行的补充工作是微不足道的。
经理工作缺乏科学基础，这已经给经理加上了沉重的压力。他所承担的工作基本上是设计自己的信息系统和操纵本机构的决策系统。由于机构日趋庞大复杂，工作压力便日益加重。但他又没有任何传递信息的系统方法，因而他的负担便加重了。经理所面临的真正的危险，是在传递决定和信息的过程中，经理本人成为这一过程的主要障碍。
经理可以用许多方法来缓和这些问题。首先，他可以研究他自己的工作并了解他自己对机构的影响。以下提出几个自学的问题，可以有助于进行这种分析。其次，他可以改变他的一些管理方法。下面我们将就根据我们的发现所提出的有效管理十要点进行一番探讨。
自学
首先，我们的研究说明经理的工作方法和他愿意做的具体工作对于他的机构有深刻的影响。经理对他的工作和对他自己了解得越多，他对于机构的需要就越敏感，他的工作也就做得越好。
这种理解可来自对材料的研究，如第三、四章所提供的材料。但更重要的是经理可以正式或非正式地研究他自己的工作。正式研究便是雇用一名研究人员或职员观察经理的工作，详细记录他的信件和活动，分析其活动之结果，然后再反馈给经理。在附录B 中描述了研究经理工作的七种方法，非正式的分析可以由经理本人进行（或者由秘书帮助进行）。他要自觉地集中精力研究自己的活动，设法了解他具体做了些什么和为什么要这样做。也许他可以用附录B 中所描述的写日记的方法一步步地收集资料。
为了敦促经理们分析自己的工作并帮助他们进行自我研究。笔者特提出以下十五组指导性问题。
1.我从何处并如何获得信息？我能否更有效地利用我的关系获取信息？其他人能否代我做一些审阅工作？我在哪些方面了解得最少，如何使别人为我提供所需要的信息？对于本机构以及它周围环境，有哪些是我必须了解的事情？我的头脑里是否已有充分强有力的典型？我怎样才能建立效果更好的典型？
2.我传达到机构内部的是何种信息？我的下属获得我的信息具有何等重要性？我有没有因为信息传递不便或者耗时太多而使其保留下来？怎样才能为别人提供更多的信息俾使他们能做出更好的决定？
3.我是否使收集信息与采取行动这两者保持平衡？我是否有一种倾向，即在信息还不充足的情况下便过早地采取了行动？或者，我是否过久地等待信息“齐全”，以致失去当前的机会，从而使自己成为本机构的障碍？
4.我目前要求机构所容忍的变革达到了什么程度？这种变革是否保持平衡，使我们的工作既不过分死板又不会因变得太厉害而陷入紊乱？我们是否充分地分析过这种变化对机构的未来会产生什么影响？
5.我是否有充分的信息借以判断下属的建议？是否可以让下属对他们的某些建议自己作出最后决定？是否由于现在下属过多地自作决定而给我们的协调带来了问题？
6.我对本机构的方向有什么设想？那些“计划”在我头脑里是否基本上只是粗略的概念？这些计划是否应该明确起来以便对机构中其他人的决定起到更好的指导作用？或者，我是否需要留有一定的灵活性以便随时进行更改？
7.本机构是否经历了过多的纷扰？如果我们使变化的程度缓慢一些，是否可以减少纷扰？这些纷扰事件是否说明我们对问题的反应过于迟缓？是否因为我们停滞不前所以企业很少发生纷扰事件？我是如何处理纷扰事件的？我们能否预见到某些纷扰事件并做出应急措施？
8.我是个什么样的领导？下级对我的管理方式反应如何？我对他们的工作情况理解得怎么样？我是否充分地感受到他们对我行动的反应？我对他们的压力与鼓励是否能保持适当的平衡？是否压抑了他们的首创精神？
9.我和外界保持什么样的关系，如何保持？我是否对某些类型的人应该有更多的了解？我在保持这些关系时是否花费了过多的时间？
10. 我是否有一整套安排时间的准则，如果没有的话，我是否只是对临时性工作的压力作出反应？我有没有设法使各种活动适当地配合起来，如果没有，我是否只是按照自己的兴趣集中精力于某一具体任务或某一种类型的问题？我是否在一天或一周中的特殊时间对于某些工作的工作效率较高，时间安排表能反映出这一点吗？是否有别的人（包括我的秘书）能对我很多的时间安排负起责任并且做得更有规律？
11. 我是否工作过重？我的工作负担对我的效率有什么影响？我是否应该在工作中插入休息时间或降低工作速度？
12. 我所做的工作是否太肤浅？我是否确实能够根据工作类型的需要很快地改变自己的精神状态？我是否应该设法减少我工作中琐碎性和间断性？
13. 我是否使自己过多地侧重眼前的具体的活动？我是否已成为工作中行动和刺激的奴隶，以致使我对重大问题不能集中精力？对于关键性问题是否给予应有的注意？我是否应该用更多的时间对某些问题进行阅读和作深刻探讨？我是否能够更好地思考？
14. 我是否适当地使用了各种不同的交流工具？我是否明白如何最充分地利用书面交流？我是否过多地依赖面对面的交流因而使得大部分下属在信息方面处于不利地位？我对那些定期召开会议是否做了足够的安排？我有没有花费足够的时间视察我的机构，以便直接观察那里的活动？我是否过于脱离中心任务，只是以抽象的方式看待事物？
15. 我是以何种方式将我的权利与义务结合在一起的？我的职务是否将我的全部时间都占去了？我怎样才能从职务中将自己适当地摆脱出来，以保证机构向着我所期望的目标前进？怎样才能使我的职务对我有利？
以上有些问题听起来好象是形式性的、不必回答的，但笔者的意见绝非如此。经理工作中的复杂问题是不能依靠简单方法来解决的。本书或许能提出一些恰当的问题来，但如果经理要提高工作效率，他就必须作出自己的答案。因此，关键在于经理应当更好地了解他本人的工作。
提高管理效果的十点要领
我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这十点的。经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。
一、分享信息：经理可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本机构以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本机构的最高职位使他熊够具有独一无二的机会了解内部事物。但由于他拥有的重要信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好象是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能从他那里获得相当数量的信息。
因此，经理必须注意自觉地将信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递的许多重要的信息，才能作出有效的决定。
下属们需要经理给予许多经常性的口头信息―顾客的新想法，或者供应厂商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理确定组织的准则或者目标。经理必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。
如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。
人们可能有两点理由来反对这种自由流传的方式。第一，有一些信息是机密的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理如果积压信息就是保存权力而放弃效率。这种态度从长远观点来说，必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题―借助信息的自由流通而达到的有效管理与泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而能够做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。
二、自觉地对待工作中的肤浅性：工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎，工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结果，一切问题都能很快得到处理，好象任何事都无需多加考虑。
经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力，深刻理解。另一些问题则只需他粗略地过问一下即可。经理必须保持两者之间的平衡。问题可以用三种方法处理。
第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道，如果他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的信息，那么，经理就应交给他处理。
第二，其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做，以保证这些建议与机构内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事，有思想准备。但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的是，经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻率地予以否定，会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。
第三类问题需要经理给予特殊的注意。这就是那些最重要的，往往是最复杂和最敏感的问题―机构改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多的时间。因此，每一个复杂问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时，若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来对付这一困难。经理所能办到的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理科学家们可能还没有被充分利用来作政策问题的系统分析。分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野广阔，而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问题。
三、如果信息可以分享，工作就应分担：克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高层领导更应该这样做。这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”，它由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点―它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事物（联络者、挂名首脑、发言人、谈判者），另一名经理负责内部领导和决策操作。如果这种方法行之有效，那么，分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如果这种方法失败，那就会使压力加重。
在第四章中我们曾谈到经理的十种角色形成一个“盖希托尔”（注：德文gestalt ）即成为一个完形。经理的地位与权力使他获得信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素，因此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。监听者的角色是不能分担的―管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做出有效的决定。同样，如果对外经理不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。
工作分担办法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此，如果退回到只让一位经理来包办一切，也许效率会更高一些。
工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能够相互协作的人员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工作。使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简便而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲，而经理小组或者整个机构就要解体了。
因此，我们的结论是，工作分担办法是很难有效地施行的。但是在最急需的经理工作中还是值得作一番审慎尝试。
四、使经理的职责发挥最大的作用：经理必须花费很多的时间来履行他的职责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的机构中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对他自己有利。
失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会傲得更好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可以给他提供机会去达到他自己的目标。一个危机可能直截了当地予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能浪费时间，但是也可能提供一个疏通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败就取决于他是否能使职责转为对他有利。
还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花费精力了，由于他应对他所创议的许多改进计划负责，以后他就得耗费许多的时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适当地做出承诺。
五、从职责中将自己解放出来：如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要的但不是充分的条件。他必须能够把自己解放出来，以便有一些时间来处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。
经理必须寻求机构内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件，接待来访者，解决紧急问题，还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的但却不是迫在眉睫的问题。
在经理的工作中“空闲时间”不是自来就有的，而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤入自己的日程表。正如以前所提到的，很多经理都患着一种“日志变态”症―没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或做整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激—反应”的环境。经理必须把他想做的具体事物排入日程，然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革，他就必须提出计划，并且应请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想视察设备，他就必须说清他想这么做，别人才会期待他这样做。这样他才能在继续进行管理工作的同时，对机构的远大目标起到推动作用。
六、把重点放在适应具体情况的角色上：虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数的经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括；行业的种类，组织的规模，等级制度森严的机构的级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。①关于这些因素的分析，见第五章。
工作本身和工作环境可能提出一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络者和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障的任务上，以保持工作的运转。竟争机构中的经理可能需要强调企业家的任务，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。
哪些任务应予强调，其选择也必须能反映当时的情况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，（意译圣经《诗道书》中的话）有时要集中于变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资料基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。
本书就对经理的工作提出了一些模式。当经理着手一项新的工作时，他很可能会发现他缺少外部联系和必要的信息，因而难以做出有效的决定并付之实施。很明显，在开始一项新工作时，他必须花费一定的时间来发展对外界的联络，开辟自己的信息渠道，并收集有关本机构及其周围环境的资料。随后，当他觉得已经相当了解情况时，他就可以逐渐把重点转移到企业家的角色上去，设法按自己的意图来改造机构。
为了达到稳定与变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的注意。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将大规模变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家的角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，机构便在同一时期内经受全部的变革。当情况不容许再有变动时，经理就要巩固变革的成果，并使机构重新稳定下来―这时就要强调领导者和故障排除者的角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。
七、根据细节综观全局：经理所面临的困难就象一个人拼凑七巧板那样。虽然他用的都是零星小块，但他决不能忘记整个的图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的看法。他需要具体的信息以便了解他的周围坏境，并发现特定的机会和问题。
这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始形式的信息。直接观察（视察）并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得这种信息的最有力的方法。
可是，有一种危险，那就是，经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么宽阔，看不到那些重大问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是一整套广阔而有力的典型（概念性的描述）。对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图象。因为正是由于他头脑中的模型，在很大程度上，决定着他所做的决定的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实际上工人是出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定来就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨涨，而事实上经济并不是按照这个形式运转的，那么他就会遇到麻烦。
虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础之上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值―即其他人对他所面临的局势所作的别样的概念性描述。经济学家的著述中所描写的是某些经济的模型，市场研究人员描述有关消费者行为的模型，心理学家描述工人们的工作动力，工序研究者则以公式描述生产过程电子计算机化的模型。经理必须接触这些和另一些模型，并以这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。
八、认识自己在企业中的影响：下级对经理的行动最为敏感。他对于经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型机构内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大机构内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事―一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息―都会对机构产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉地认识到这一事实。
关于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（通过他对自己要做什么事所作的决定）会对机构产生巨大的影响。如果他对某项任务特别表示兴趣―例如对市场销售或生产任务―他的下级就会随着转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好象他正在确定机构的工作先后顺序那样―因为事实也正是如此。
九、如何对待日益扩展的联合组织。任何一个机构单位之所以能够存在，是因为有一些人（有影响的人）创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响与他的权益的一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。
摆弄这种平衡术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来说，并不困难。如果公司经理所应付的只是均一的董事会或者一个中级经理只受一个上司的控制，那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个重大的变化，它们将大大地改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。
首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求在他们的工作场所要有更多的自由和更大的控制权力。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理学家们认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在民主社会中的人们，尤其是在富裕社会中的人们，都有充分的权力作出牺牲生产率的权衡。在南斯拉夫，很多工人现在可自由选举他们的经理，东西欧工人们正在要求在政策问题上施加更大的影响。在美国，工会由于生产的热情至今还没有干涉政策问题，他们主要从事于工资和小恩小惠的斗争。但是促使企业民主化的压力即使在美国也日益增长，尤其是企业中层专家中更为热心。
因此，经理又必须应付另外一批新的有影响者，这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满意的工作并且要求对经理的行动有某些控制―甚至要求对领导的选择有某些控
制。
某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为它们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的机构中以等级为标志时，例如在机构中实行权力主义的形式时，领导者的任务是很简单的。经理只要根据工作效率的要求逐级向下发布命令就行。但是当领导者的任务为了适应新的权力结构而有所变化时，他的任务就变得复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的要求。因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。
联合组织也正在受着外部的进攻。过去有一时期，商人只需满足股东的要求，而大学校长只要基本上做得符合理事们的愿望就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人作出反应。确实，大公司最高级的经理们变得越来越象政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个富裕的社会对它的机构的要求除了效率外还有更多的其他东西。社会问题成为最前列的问题―污染，少数派集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正如同在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它能够被用于公众的利益。
这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务（联络员、发言人、挂名首脑）给以较多的注意，才能和各个压力集团保持和睦联系，同时对于谈判者的角色也要给予较多注意，以便解决压力集团之间相互矛盾的要求。这样他又不得不将较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。
十、利用管理科学家：在大机构中有一种趋势便是利用管理科学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理科学家，以寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经理和管理科学家们必须学会如何共事。管理科学家们必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如他现在使用的方法那样讲究，但更能适合于政策地确定问题。他的方法必须有适应性，并且能不失时效地被运用―即处理当前的问题时得到运用。
经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为业，经理工作的特点是没有进行分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。
人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是怎样产生的。经理确定了工作重点的顺序。分析家以有效的系统的方式来安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的监察工作（浏览期刊、分析报告），并且能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获取的信息形成文件。
在制定策略方面，管理科学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂的，但是经理没有足够的时间去进行分析。管理科学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种决择的成本与利益，并提出较好的模型以供选择。他可以为经理事先拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的，并为机构作出明确而有灵活性的计划。①关于这方面的向西处理见第六章。
分析家参与制定策略的关键在于解决笔者在前面所论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。
因此，我们结束本节时又要回到开始的地方。经理为了从管理科学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法。
