对培训经理的教师的结论
我们在本节的开始，不妨提出两个问题：管理工作是不是一种专业，它是否确实可以教授。区别一个专业有两个标准―在工作中有一套共同的任务和纲领，和“某一门学术或科学的知识”。（兰登书屋词典）事实很明显，一切经理工作都要求任职者完成一些共同任务，但是却几乎无证据表明在执行其中任何一项任务时需要有什么正规的学识。有哪一个专攻管理学的学员学过怎样发展联络关系，怎样处理必然会出现的混乱，怎样与其他企业进行谈判，怎样革新自己的企业？通常只给学生讲一些怎样当领导的概念，但是事实上我们对教给学员如何担任经理的各项任务方面知道得很少。
我们那些行政管理学院所设置的课程旨在传授另外一些内容，有一度大多数学院把力量下在通过事例研究的方法来进行教学，大概他们认为未来的经理将会从无规格的决策实践中得到益处（笔者倒倾向于说是抉择，而不是决策。因为问题和材料都是提供的，而不是发现的）。但据我们研究的结果，我们有理由相信这种教育是不能使经理们获得各种必要的技能的。
事例研究教学法之所以广泛使用，可能是因为管理学院默认他们没有能力明确地教授具体的管理技能，他们只能把经理们将来在岗位上要进行的学习加快一些速度。这样教室就变成了模拟实习的场所。
在六十年代，很多学院放弃了事例研究的教学原理，转向致力于理论教学。值得注意的是，这种理论过多地涉及管理工作的基础学科―诸如经济学、心理学和数学等。―并不看重管理工作本身。这些学院也教授应用理论，但是也很少直接与管理工作的过程相联系。这些理论都是关于企业的专业职能―如市场研究、经营研究、投资分析等等。所有这些知识对于未来的经理都是很有用的。但是其中几乎没有一点与经理在执行工作时所需要做的事务有直接联系。因此，不管企业管理学院的目标如何，这种学院培养处理结构性问题的技术专家比培养处理无结构性问题的经理起着更大的效用。那门唯一可能涉及管理过程的课程―决定方针的课程―在现代企业管理学院的课程设置中，有的显然没有这门课。也有的多半是单纯地以事例研究的方法来教授。
综上所述，我们必须承认，虽然企业管理学院授与企业管理硕士和公共管理硕士学位，但是事实上并没有教导他们如何进行管理，因此，这些学位很难被视为从事管理工作的先决条件，而世界上还有许许多多精明能干的经理从来没有学过一天管理课程呢。
技能的开发
管理学院必须能够讲授与管理工作有关的一整套特定“技能”，才能对管理实践产生重大的影响。正如医科学生必须学会诊断，工科学生必须学会设计，管理专业的学生必须学会领导艺术、洽谈方法、处理纠纷及其他管理技能。
获得这些技能有三种途径。1.认识性的学习。学生通过阅读有关某一技能的资料，或听有关该技能的讲课可接触有关该技能的最新知识。2.通过模拟进行学习。即在虚构的情况下，练习所学的技能并了解执行的表现（例如，执行某种角色）。3.现场学习，学生以管理工作中天然的一员的身份，从事技能的实践，然后通过自我检查和听取其他人的反应，从中得到教益。
认识性的学习是有益的，然而一般说来是枯燥无味的。学习在下述情况下最为有效：在尽可能逼真的境中从事技能的实践，然后再对自己的实践进行明确的分析。人们不可能从书本上学会游泳，必须亲自跳下水去，在内行人的指点下反复练习，掌握游泳所需的技能。最后，通过充分的指点他便学会了游泳。这个道理也同样适用于各种管理技能。学生必须生活在管理环境的现实中，练习工作的技能，还必须虚心听取内行人对某工作的建设性反应。
目前有些文献已开始反映出人们对于教授管理技能的必要性有所认识。利文斯顿（Livingston）（1971）前不久在一期《哈佛工商业评论》上发表了一篇题为《受过良好教育的经理的神话》的文章。他认为“在管理工作中达到最高职务的人们所具备的那种管理技能并不是正式的管理教程中所教授的，而许多受过高等教育的人要学会这些技能也是相当困难的。他主张教授技能应该是帮助学生从自己的直接经验中获得知识，而不是那种间接学习的方式”。
腊多塞维奇（R.Radosevitch ）和乌尔里克（R.A.Ullrich ）在专业研究生教育的分析中要求“给学生们提供机会，把刚刚学到的技能付诸实践”。他们还指出，专业课程研究生应该不仅是一个思想家，而且是一个实干家。专业教育与其他的学科培训不同，它要求通过学习获得知识上和行为上的双重成果。例如，关于麦格雷戈的Y 理论的标准课，既没有阐述此理论的精髓，也没有描述其技能，而这些技能对于在具体工作中成功地应用Y 理论是很有必要的。（1971，23-26 ）①哈佛大学肯尼迪政抬学院理查德·诺伊施塔特在他所担任的公共政策课程里给学生提供了一系列短文，讨论几种特定的一般职员技能（例如：下达简令、激励）。尽管他声称技能应当在工作中而不是在教室内获得，但他仍然在课程中介绍某些技能练习以使学生对它们有个初步认识。学生们在早期的工作经历中可能会担任一般职员的工作，这些技能届时对他们可能是需要的。（引自哈佛
大学肯尼迪政洽学院《公共政策大纲》第240页：政治分析）
要确定经理所应掌握的是哪些技能，办法之一是分析他们所执行的任务。在一份关于本书第四章中所提到的十种角色的研究报告中提出了八项管理工作的基本技能可供讲授，下面我们将依次讨论。
与平级同行来往的技能―这种技能是指经理如何与平级人物建立并有效地保持关系的能力。其中包括若干技能。经理应该懂得如何与同行建立默契的关系以满足彼此的需要。必须懂得怎样建立和保持广泛的联系网以获得好处和情报。他还应当懂得在正式或非正式的基础上与平级同行互通信息。洽谈是一种特定的平级技能―不失时机地从事资源交易的能力。咨询技能也很重要。这种技能对于负责企业各部门人事的经理尤为重要。最后经理还应具备一整套在庞大的官僚机构中处理冲突与内部斗争的“政治”技能。
社会心理学家的研究成果使我们获得了对平级交往技能的深入了解。他们对缔结契约关系的活动作了研究。并将美国精神治疗小组的观念发展成为一种特定技能。这种技能或许是目前我们必须在模拟的（我们是否应该说真实的？）环境里发展平级交往技术的一种特定方法。对经理们在洽谈时的表现进行经验总结，
应能导致对其方法及程序的描述，所得材料可供讲授。竞赛理论及“对杭案例”也可能是讲授平级交往技能有益的材料。
借助经验讲授平级交往技能颇为适宜。在机构的发展课程中，经理能够很容易地吸取自己的与平级交往的协作经验。大学的学生肯定是要遇到许多平级交往的场合。在这两种情况下，都有系统检查真实生活情况的机会。
领导艺术―领导艺术的核心就是经理对待其下级的能力。激励和培养、给予帮助、处理权力与服从的问题等等。我们有大量的有关领导艺术的文献，虽然其中有不少文献仅仅论述独断专行的和共同管理方式的对比问题。我们还有大量的有关领导技能的培训计划。如布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mooton ）所创制的“管理方格”。
领导的技能也许比其他各种技能更需要身临其境的训练。领导艺术也和游泳一样不能从书本上学习。领导技能与个人天生的性格有密切的关系。所以通过课堂上的学习要切实引起行为方面的巨大变化是困难的。
解决冲突的技能―这里包括调解人与人之间矛盾冲突的技能和处理纠纷、作出决定的技能。在运用这两项技能时，经理必然是在压力下工作的。正如人的身体可以培训得承受生理上的压力那样，人的头脑想必也可以训练得经受得住心理压力。可以运用扮演角色的办法在课堂上进行模拟冲突，从而训练经理解决冲突的技能。此外，我们对于调解的技能多少有些认识，这种认识在管理培训计划中理应是有用的。
信息处理技能―管理专业的学生应该学会如何建立非正式的信息网，发现信息的来源，提取所需材料，证实信息的可靠性并吸收信息，头脑中构成有效的模型。此外他们还应学会如何传播信息，有效地表达自己的意见，并以机构代表的身份作正式发言。
我们现在的大学课程，对于这些问题都花费了一定的时间。运筹学课程讲述如何建立正规的模型，还有许多功能领域的课程指导学生应由哪里去寻找专门资料（如经济学课程中关于国民收入的统计，会计课程中关于成本的资料）。有些学院还给学生大量的关于研究方法论的阅读资料。通过要求学生制订各种计划和撰写论文，使他们练习如何提取现场资料并证实资料的可靠性。指定学生到图书馆查书，可以培养收集资料的技能。案例研究法可以提高学生表达思想的能力。还有附带事物案例探讨的方法，是更为明确的培养搜集情报能力的方法。其内容是给学生一个简短的案例，让他去进一步搜集资料。
所有管理系攻读硕士学位的课程中都已做了一些上述的工作。硕士学位课程里经常缺少的课程是这样一种方法，即指导学生如何去提取经理们最需要的那些非结构性、没有正式记录的信息。所以，我们在管理专业的课程中应该特别注意培养口头的工作技能。事实上，我们应该采用各种方法去训练管理系的学生们如何运用一切管理方面的交流手段。电话、计划内和计划外的会议、视察、函件等都是经理的主要工具。我们应系统地培训学生应用这些工具。
在含糊不清的情况下作出决定的技能―最高级经理工作的最大的特点就是在错综复杂的情况下作出决定。经理必须首先确定什么时候应该作出决定，他必须对情况做出判断，制订对策。他必然寻求各种解决办法并估计它们的后果。最后，对所要采取的方法做出抉择。这当然只不过是一座冰山的尖顶而已。因为，我们知道，一项决定实际上是一系列相互关联的小决定。经理并不是一次做一个决定的，他同时断断续续地摆弄着许多决定，并设法使这些决定配合起来，形成整体。
目前管理学院把很大的注意力放在决策技能的教授上。但是，从那些高级经理们所面临的复杂而含糊不清的情况来看，我们提供给学生的处方还只是基础性的。案例研究法是以印刷整齐的一揽子问题和资料，要求学生进行分析并讨论各种供选择的办法。这种商业游戏，提供了整齐的、有规格的情况。在每一阶段都要求作出固定的一套决定。
管理科学中有很多种需要讲授的技术―略示一二，如倍氏分析法，线性规划、排队论及投资分析等等。虽然这些技能对于在已知的决择条件并在已知后果的条件下作出行动方针的选择，可能有所帮助，但是，这些技能远不能适应经理所作决定的漫无限制和变化多端的特性。经理所面临的决策问题并不是象教科书上所说的在那种确定的、冒险的或者甚至是不确定的情况下作出决定，而是要在含糊不清的情况下作出决定。经理面临策略性问题时所得到的信息是极少的，而且所获得的信息几乎没有一件是有条理的。制定策略或长期规划的技术，表面上是为了解决相互关联的策略问题，这看来并不更为复杂。正规的计划科学的情况，与经理们决策的实践相比，显然是相当简单的。
管理科学趋向于为机构中任职的专家服务，因为这些专家必须依据系统的资料做出决定，这差不多是他们的日常工作了。因此，讲授管理科学是把专家治理论者（而不是经理们）使用的方法传授给学生。这些方法对于任何一个未来的经理自然都是值得学习的知识。由于通达管理工作的途径日益趋向于技术结构的道路，管理学院就可以为学生做好走这条道路的准备。此外，管理科学的实践也可能提高决策技能，即使经理工作所做的决策不尽相同。学生要学会如何构思问题，探索解决的办法，寻找确实的资料。但是无论这些论点有多少正确性，也不能阻止我们去寻求更好的方法，以便在教室中模拟在情况模糊、难以决断的条件下做出决定的现实情况，并给学生讲授与这种真实的复杂情况相适应的解决方案。管理专业的学生必须学习必要的技能，去寻找问题和机会，对杂乱的问题作出判断，寻求解决办法并掌握决策的机动性，灵活运用同类的决定并综合起来成为计划。
资源分配的技能―经理需要在资源需求的对抗中作出抉择。他们必须决定如何安排自己的时间，决定他们的下属应该做些什么工作，在何种形式的结构中工作，并且要对需要本机构资源的各个计划作出判断，有时要非常迅速地作出判断。
在管理学院中只是讲授机构设计的理论（这是对任何一个经理都有效的认识材料）。除此之外，对于培养资源分配的技能做得很少。这种做法对于管理工作培训规划是不对的，因为它有时必须注意时间分配的问题。有意义地设置论述这一问题的课程可能是有价值的。这类课程应该进一步发展。此外，在课堂上应设法模拟现实情况，使学生对一大堆混乱而复杂的问题加以灵活对待，并做出决定。培养所谓“投篮”技能，使学生对一些混乱的资料加以处理，这一类工作正是在课堂上可以进行的。
企业发展的技能―这一套决策性的技能包括寻找问题和机会，以及有控制地实施机构的改革。除了本机构行为的文献中已经讨论过的“改革动因”的技能之外，还有一个问题就是在这一领域中有多少知识可以正式地讲授给学生。但是，就我们管理学院的性质以及课程设计的宗旨而言，创造一种鼓励企业发展技能的气氛是有可能的。显然，管理学院可以有意识地在学生集团中提倡企业家的精神。机敏的冒险和革新行为应得到奖励，创造精神应予高度评价。很明显，那种僵死的课程结构、消极状态和倒退行为都应该受到遏制。如果不这样做，就会出现真正的危机，即形成一种学术环境，将那些应该受到正规管理训练的人全部吓跑。
自我反省技能―经理应该深刻理解自己的工作，应能敏锐地意识到自己对机构的影响，并应通过自我反省进行学习。这大概就是讲授政策课程的教授的任务：给学生讲授管理工作的要领―关于经理工作本身的性质和特征，机构远景规划的制订和决策过程的性质，以及计划者的任务。最重要的是鼓励学生在自己的工作中培养必要的自我反省的技能，以便继续进行自学。管理机构或许能够给经理们提供自学的文件，并鼓励他们召集会议，对彼此的工作提出诚恳（而机密）的反应和意见，通过这些方法，来加强经理们自我反省的技能。但是，任何其他的学习环境―无论是课堂学习，行政培训课程，或者同事们的反应交流会议―的效果都比不上在工作中实地学习，只要经理们懂得如何通过白己的实际经验进行学习。
正如笔者在前面已强调的，管理学院至今对于培养基础的管理技能很少注意。因此，对于训练经理人员的工作实际上并没有做多少事情。现在已有迹象表明管理学院和培训行政工作的人们一起都认识到教授技能的必要。
技能培训可能是也应该是管理教育方面的又一次革命。
关于选择问题的说明
选择什么样的学生对于管理人员的培训与培养规划的效率有重大影响。对不适当的人进行适当的训练显然是浪费。正规教育不能培养经理。人们所能希望的只是把学生带到课堂来，使其基本技能进一步提高并便他们获得新的知识。如果学生具有潜在的领导才熊，训练就会使他领导得更为有效，假如他不具备领导的潜力，那么，课堂教育无论怎样也不能使他成为一个能干的经理。因此，管理学院如果要取得最大的成功必须傲到以下几点：（ 1）最准确地确定出哪些报名的人显示了他们具有管理的才能。（2 ）明显地提高他们运用那些技能的本领。遗撼的是，我们始终缺乏，并且依然缺乏方法，借以有效地并且有步骤地选择那些适合做管理工作的人才。利文斯顿提出一些颇为有趣的证据，表明在攻读商业管理硕士学位课程中取得最大成功的人未必就能在管理工作上取得成功。他断言。“看来毫无疑问，有一些商业学院和商业机构依据学位，智力测验的分数和等级来作为衡量管理潜力的标准，它们使用的是不可靠的尺度。”
事实上，今天管理学院挑选学生所采取唯一稳妥的办法，就是选择那些有经验的候选人，他们已经在经理工作中取得成效。人们想知道选择工作人员时我们的效能是否已经高到顶了。那些经理们选择和提拔其他的经理时，其中有许多人是凭着自己直觉的预测而不是依照什么人才或心理学家的科学原理①？总起来说，如何选拔未来的合格经理，我们至今还没有一套有效的、系统的方法。我们正在摸索之中。①由于选拔人才缺少系统的基础，有人坚持所谓“最佳营业员多项效应”论——意思说在单位中工作成绩最好的人最适宜于监察工作。根据这一假设来选择经理人才。很显然，经理的才能和从事专业工作人员的才能是不一样的。在选举高级政治职位（总统、州长、总理、市长）时，人们很少听到有人对侯选人的管理才能作任何分析，这也是值得重视的情况。也许这种才能正是决定工作成败的关键所在，可是我们在这方面还未能很好地了解，尚不能对之进行分析。
预测经理才能的一种主要尝试就是运用所谓“特性理论”。在这一领域中，早期的研究者试图孤立地找出某一种单独的特性或者某一类特性作为衡量一切经理才能的基础。但是这些尝试大都失败了。要衡量这种特性并将这些特性与经理的管理才能联系起来是有困难的。那些孤立的特性往往具有一般性质（例如：智慧、领会能力），因而，没有什么实际的作用。所以，最近有些研究者就采取了应付局势或者应变理论来作为领导的特性，他们假设某种特定的局势以决定领导人员所需要的那些特性。
但是这种特性理论的错误到底在哪里呢？他们认为一切成功的经理都表现共同的性格特征，是不是这种概念有错误？或者说，研究者打算衡量的特殊特性是否有错误？笔者倾向于后一种解释。笔者认为，尽管在分离并衡量一般经理的特性时是有困难的，但我们仍然应该设法找出在各式各样的经理工作中导致有的人成功，有的人失败的个人性格特征。这里，有两点必须加以强调。首先，在这本书内，笔者始终强调经理的各种工作完全是在共同相似的基础上的变化发展。这就说明，一个有才能的经理在他的具体工作中所表现的个人特性是建立在一切有才能经理的一般特性的基础之上的。换句话说，笔者个人认为，建立更有力的有关领导工作效率的理论必须既论述领导人员的基本特性，还需论述他应付特殊局势的个人特性。
其次，对强调“特性”的这种做法必须加以研讨。“特性”是一个难以捉摸的概念，很难将它化为具体的工作并和经理的行为联系起来。而另一方面，“技能”却是一个比较具体化的概念，与个人的行为是直接联系着的。所谓“技能”就是一种特定的行为，能够导致有效工作。如果我们要想鉴定通常的（和意外情况的）管理技能，那末我们就可以用行为作为衡量的基础。例如，根据笔者在本节中前面所列举的一系列技能，我们就可以得出结论：成功的经理应该在下列各方面表现出特殊的才能―在同级关系上能够协作，对下级的关系上能够发挥领导作用，能够解决人与人之间以及决策方面的纠纷，能够通过口头方式处理问题，能够作出错综复杂、相互联系的决定，能够分配资源（包括自己的时间）并进行革新。研究工作者不妨花费一些时间根据以上这些一般的技能去衡量经理的才干，这可能是有成果的。
总结以上所述，如果我们要想使管理工作的训练和培养得到适当的效果，我们就必须懂得如何去选拔那些具备管理工作所必需的特殊才能的候选人。
对管理科学家的结论
第六章详细叙述了管理科学家重视规划管理工作的任务，最后作了概括。在这里，我们为广大读者重申其中的基本要点：
今天的经理总是操劳过度，但是他又没有什么办法减轻自己的负担，只有管理科学家才能最终帮助他重新设计工作方法，明显地提高他的工作效能。但是管理科学家―无论他是系统分析家、计划专家、信息系统设计家或者运筹学者―必须懂得管理工作，才能对经理有所帮助。有人认为计划专家不懂得管理工作的活动情况就能协助经理制订策略，分析家不了解经理的信息材料就可以帮助他作出决定，这种想法是荒唐可笑的。管理科学的文献中很少谈到具体的管理工作，即使谈了一点也只不过反映其认识的浅薄而已。那些管理科学家对于管理工作往往是根据经济学家的那种简单的“合理”决策的模式进行估量的―有明确的目标，清晰的抉择条件，孤立地作出选择，以求得最大的纯利―于是他就根据这种模式为经理设计各种体系，接着他对经理总是忽视他的长远规划，或者不使用他的信息体系的做法感到不解。
管理科学家要为某一个人设计体系和解决问题就必须研究和理解那个人的工作。他必须掌握经理那些还没有正式记录的信息，才能为他设计有用的体系。这样，他就会认识到经理们一般最需要的不是信息系统一贯提供给他的那些大量的，例行的内部信息，而是不定的、特殊的外部信息。他会发现经理所要使用的不是那种固定的长期计划，而是具有灵活性的在实施过程中随时可以修改的计划。他会认识到，在紧急时机中及时产生效果的“快餐”式分析比具有统计价值的资料更为有用。
经理们使用的规划现在还不大为人们所理解，管理科学家必须帮助重新规划经理的工作，必须详细制订经理的规划，重新设计以达到更好的效果。经理的某些规划―例如关于领导工作的规划―是不适合重新改订的，少数规划则可以大大改订，经理的时间表安排是值得管理科学家仔细考虑的问题。时间表的安排，由于它本身的性质是适合于分析和改订的―因为决策是重复性的，输入信息是具体的，而且，在某种程度上，是可以用数量表示的。对于某些经理来说，如果时间表安排得更好，可熊得到的收益是极大的。
最后，经理的工作有很多是适于部分改订的，这样，经理就可以以“人—机体系”的型式同管理科学家（或者同计算机）一起工作。经理确定问题并提供一些输入情报，管理科学家则提供时间和分析的才能。在第六章中讨论了在这一方面的许多可能做的事―监听和传播情报，寻找问题和机会，进行成本效益分析，在经理的监督下检查计划，制定适合的策略计划和应变计划，提供模型以帮助抉择，并作出现时分析以帮助处理意外事件。
自从弗雷德里克·泰罗在前世纪的后期开始采用提高工厂效率的方法，进行实验以来，管理科学已经扩大了它的影响，其影响已波及企业的统治阶层。但是在最近十年中，由于方向的转变，使它的进展迟缓下来。管理科学家在技术上一直在追求高雅。只要他所处理的问题是高度结构化的，这样的技术便可能是恰当的，但是制定政策的这一级人物的问题并不是很简单省事的，他需要花时间去学习，以便使这些问题结构化。如果他只是追求高雅，那就会发生阻碍，使他无法参与政策问题的解决。在不使管理科学改变性质的条件下，管理科学家必须准备放弃高雅性，使他的技术适应他所处理的问题，而不是去寻找问题来适应他的技
术。管理科学必须再一次把基本分析的好方法―依靠明确的资料进行清晰而系统的思考―应用到管理问题上去。
经理的教师和管理科学家是否能帮助改进管理工作的实践将取决于研究工作者的成就。经理必须向他们提供材料，更好地描述经理工作。本节提出可以进行研究工作的几个领域：
无限度的研究：我们对于经理工作仍然所知极少，我们迫切需要研究工作者通过归纳的程序作更多的研究，以提高基本认识。看来观察的方法和事例批判的方法―如附录B 中所述―这一类研究最有发展的前途。
补充的研究：笔者在本书中曾提出过一些意见，主张进行比较细心的调查工作。本节所列举的一系列活动项目是否确实足以描述所有的经理的工作？所描述的这些角色是否可以用更精确、更具体行动化的言词作详细说明，使我们能够对不同经理的工作进行较精确的比较？显然，对于以上这些研究的结果我们还需要对更多不同经理的典型进行更长期的研究才能测定其有效性。
工作差别的研究：我们对于工作差别的研究必须给予相当的重视。各种角色的重点以及不同经理的工作特点有何差别，何以会发生差别？对于由教养或者任职者作风不同而引起的工作差别，我们几乎一无所知，对于其他导致经理工作差别的因素也知道得很少。我们必须研究人事组织的经理，日本式的经理，担任政府工作的经理，缺乏经验的经理，各种不同学院培养出来的经理，在固定环境中的经理，不断应付危机的经理等等。工作分担是一种最有趣、最重要的现象，需要仔细地研究。具体情境的因素对于经理工作的影响以及社会变革的作用肯定是需要研究的。
工作的特殊方面的研究：只要不忘记各部分的相互联系，着重研究经理工作的特殊方面是有好处的。我们可以研究各种角色―对外的角色，信息方面的，基本上属于义务性质的角色―的结构，从而得到益处。我们必须更多地了解经理领导工作的活动，他处理危机的方法，事件发生后的决策，发展联系获得信息的程序以及寻找机会和问题的程序。经理工作的各个方面都需要深入研究。
经理工作效果的研究：我们必须探索成功和失败的经理在行动方面的区别所在。我们的调查研究必须包括全部范围，从疲劳的调查以至处理纠纷的分析。我们必须设法找出在经理工作中“效果”和“效率”这两个词的意义。
工作的规划：最后，也许是最重要的，就是我们必须把经理工作作为一个规划的体系来加以描述。我们必须要能够准确地描绘现实情况才能制订出改进的方案来。按照我们现在的认识，我们很难替经理制订稳妥的方案。要描绘经理工作，最精确的方法就是制订工作的规划―鉴定经理所使用的规划，详细说明其内容，将它们结合在一起，构成经理工作的模拟形式。只有当这一类的努力取得成功时，我们才能建立起管理科学来。
考虑到最近十年来管理研究的高涨，我们感到惊奇的是经理工作竞没有受到多少重视，看来，当代的研究工作者力图避免象古典作家那样对原则和功能作含糊的论述，因此对于这个领域中早期的努力作了消极的反应。他们常常想在功能领域中寻找庇护所，因为在这一领域中含糊性比较少，而用数量来说明问题则比较容易。我们现在再也不能忽视经理工作这个研究领域了。正是研究工作者为经理和管理科学家充实知识，他们最终将决定那些官僚机构是否有能力应付它们面临的不可胜数的问题。
笔者希望这本书将能使读者开始对经理的工作有所了解，这本书也只能作出这一点贡献了。笔者还希望本书所做的研究工作将促使其他人也来参加研究经理职务这一有趣而重要的工作。
