如何落地商业模式转型？一定是分拆。原有的公司做产品销售，成为供货公司，新的公司做模式创新。
老板也是一个岗位，专业是商业模式创新专家，老板的职责是持续不断地找到新的盈利增长点。
过去找新的盈利增长点都是在产品层面上，你发现做冰箱不再挣钱的时候，你可能会选择做空调，做空调不挣钱就选择做电视，做电视不挣钱，就去造电梯，如果电梯还不挣钱，就去做手机。当你是产品思维的时候，总是在做什么产品能够卖出去这个点上打转。
所有在产品层面上的创新和转型，你最终会发现进入的都是一片片的红海，你所做任何产品，都有无数人在做，别人可以比你做得更好。未来的创新和转型，对大多数企业家来说不是在产品层面上的创新和突破，而是在商业模式上的突破。
格力是做空调的，专注于空调这个产品，并把空调做到了全世界第一。“好空调，格力造”，所以我们的认知是认为格力之所以做得成功，是因为把格力空调这个产品做到了极致，甚至董明珠也是这样说的。
事实上，格力分为两个阶段，一个是董明珠之前，一个是董明珠之后。在董明珠之前也是产品为王的阶段，确定了把空调做到极致的战略，而当时同样把空调做得很好的有科龙空调，有美的空调。在那个年代，所有家电制造企业在竞争过程中发现，他们离不开渠道，必须与国美、苏宁、五星电器、大中电器、永乐电器这些渠道商合作。渠道要求很高，要有账期，从欠3个月到欠6个月，高峰期甚至欠9个月。渠道商甚至决定了产品的终端价格，破坏了产品制造商的定价权。
董明珠对渠道商的行为深恶痛绝，于是下决心自建渠道。要做好空调必须做好研发，必须吸引最好的人才。要提升产品品质，就要用最好的原材料，你要有钱，如果你的命脉被渠道商掌控，做好空调就是一句空话。董明珠是卖空调起家的人，她非常精通渠道建设。自建了渠道，就掌握了定价权，而代理商想合作必须先打钱才发空调。
因此格力就可以把空调质量做到最好，在能耗上降到最低，还要达到最好的制冷效果。自己的好空调，就可以在自己的渠道卖到最好。所以产品再好、品牌再好，没有渠道，也卖不出去。
很多人认为做产品要专注，因为他们看到很多企业一多元化就停止发展了，甚至死了。而别人多元化就不会死，比如说海尔、娃哈哈。多元化没死的核心，无论海尔还是娃哈哈都拥有自己的独立渠道。海尔集团甚至分拆为两个集团上市公司，以产品为中心的公司在A股上市，以渠道为中心的公司在香港上市。
因为有了渠道，海尔公司就可以通过兼并收购完成多元化的扩张。提升管理和产品品质是基础，有了渠道才是这些多元化的产品最后能够卖掉的真正原因。在张瑞敏的眼里，大量的过剩产能的企业都叫做休克鱼，激活休克鱼和治疗休克鱼在于产品的通路，依靠的海尔的独立渠道的力量。
以海尔的体量能紧跟每个时代实现自我进化的企业屈指可数。在国外的企业最典型的就是IBM。海尔过去从以产品中心过渡到以渠道为中心，最后过渡到以用户为中心，为什么能再次伟大？也就是他自己在不断地进化。
海尔未来会怎样进化呢？比如海尔卖一款烤箱，以产品为中心的公司可以赚200元，以渠道为中心的公司能赚400元。客户拿到烤箱之后，什么时候再买？一定是用坏的时候。
现在海尔决定把这个烤箱变成一个互联网的连接工具，它向互联网公司学习，向小米公司学习，烤箱上的开关没有了，变成了你手机上的一个APP。用这个烤箱烤什么物料？用什么样的模式？在APP上就实现了对烤箱的控制。
也许我们会想，开关变成了APP，有什么稀奇的？开关没有的时候，海尔电器已经变成了一家互联网公司，因为无论是早餐午餐晚餐，你都会点开这个APP使用它。过去你下了很多APP，有需求的时候才会打开，一个月才打开一次，后来你就删掉了。现在你每天至少打开6次，早餐开一次关一次，午餐开一次关一次，晚餐同样。
这个APP已经占领了你的眼球，APP实际上是一个商城，会跳出很多的促销连接，烤箱要烤的所有物料都有的卖，后来你发现你已经不在淘宝上买东西了，就在这个APP里面，所有吃的、喝的、穿的、用的都能买到。
互联网公司的逻辑在于锁定一群人后，不断开发他们的后续需求。比如：你微整形整了鼻子，鼻子非常精致了，可是你其它的部位与你精致的鼻子不匹配了，后来你就把额头、颈脖、眼睛、眉毛、嘴唇全整了一遍。商业生态也就是如此，当你以用户为中心之后，总是能开发客户不同的需求。以用户为中心的公司，最后的盈利将无边无际。因为他们经营的是人的生活方式。
海尔远远不只有烤箱，事实上这个APP连接它所有的电器产品，你在这个APP上每月消费1000块钱，那么就有12000块钱的年销售额。用上10年，也就是12万块钱，假设以最低5%利润计算，海尔还能挣6000块钱。卖烤箱，过去生产制造挣200元，渠道挣400元，当以用户为中心后，可以挣6000元。当你设置好之后，海尔智能冰箱可以自动为你清理存货，自动下单购买各种物料，海尔就不只是赚冰箱的钱了。
从产品公司到连锁公司到互联网公司，就是海尔转型升级的成功。以用户为中心的公司就是超级轻资产的公司，当它有了足够的用户数，即使连续亏损，都可以在纳斯达克上市，当然也可能在科创板上市。
很多公司的转型升级就是换另外的产品来做。树挪死树人挪活，自己的产品不好卖了就转型升级，于是重新换产品、换行业，做产品的会做餐饮、做酒店，感觉服务业做洗脚店、理发店很好，没有库存。可是进入新的行业，才发现固定资产闲置和员工闲置等新问题又出来了。
服务行业把钱花在了装修、灯光、设备上。当你还是原来的卖货思维、坐商思维，升级都是在装备上升级，装修档次上升级。时代变了，转型升级首先是在思维上转型。经济高速增长叫常态，经济低速增长叫新常态。生意不好做，经济不好的问题都在于低速增长出现了。外在不增长，内在被挤压。
转型升级是站在资本的角度，把用户数做大，把渠道做强。站在产品思维的维度，你永远是把资产做大，把员工做强。什么叫资本？有产品不是资本，有人才也不算资本，有用户才是资本，有渠道才是资本。所谓的资本就是一切能够为企业带来钱的资源。长得不好看，但我的口才好，我文章写得好，这些技能让我挣钱，就是我的资本。
能为你带来钱的资源会发生改变，资本定义随着时间的改变而发生改变。转型升级的核心是盈利方式的改变，是你盈利能力的增强，提升的是资源整合能力。
无数的培训公司，把老板教成了员工。总是教他们如何管理员工，如何降低成本，如何进行绩效考核，如何去进行股权分配，如何给员工打鸡血。老板思考的方向是做正确的事，这是战略。总经理思考的是如何把事做正确。很多老板拿了老板的牌照，成功干了总经理的事情。
思维改变人的行为，但是同时行为也会改变人的思维。今天企业的盈利方式已经发生了巨大的改变，就要开始学以致思，要思考我过去做的事情是对的吗？
新商业模式的到来，真正的转型升级必须积极拥抱互联网，以客户为中心，建立自己的渠道，找到自己的流量入口。公司平台化，给到别人赚钱机会和创业机会。
