在TCL多个战略拐点的背后，我们总能清晰地找到TCL领导力开发学院的推动因素。
2005年8月16日，TCL集团培训学院正式更名为TCL集团领导力开发学院。这是TCL第一次从战略高度，聚焦中高层领导力开发与培养。并明确人才培养的使命与方向，赋予该学院以“公司战略和企业文化变革的高管交流、研讨平台“，以及“战略策源地和变革推进器”的战略意义。
培训学院更名的背景是，TCL此时已经进入了“战略相持阶段”，步入其两起跨国并购案完成后的低谷期。
事实上，早在2004年TCL完成对汤姆逊和阿尔卡特的大手笔并购的过程中，其国际化运营能力的乏力和在人才储备上的不足就已突显。更有业内人士称，管理人才的匮乏是导致TCL国际化进程受挫的根本原因。
生于“死难”
并购的动作可以瞬间完成，但国际化人才培养却不是朝夕之事。何况人们对这个从一个小县城中崛起的、连续20多年创造高速成长“神话”的企业，已经抱有太多期望。
“前20年忙生存，后20年忙管理”，这一企业经营中的漏洞，TCL早在“培训学院”时期就已警觉。
2004年初，TCL曾连续半年对多达80名高层进行关于培养跨文化管理能力、国际化视野、国际化思维能力和国际化运作理论方法等方面的、高密度、滚动式的培训。该培训被称为TCL史上最大规模的领导力培训。
但即便如此，当把整个业务和管理流程放大到国际舞台，无疑需要更系统、更具战略性的人才培养体系支撑，而不是单项课程突击式的单打独斗。
“批量生产，个个出色”是公司大学最突出的功能。在成熟市场上，将领导者个人能力转化为系统和团队能力，以应对“链对链的竞争”，是TCL领导力开发学院的目标。
此时，领导力开发学院的价值已经不再是应急，而是从零开始—补课。痛定思痛后的从容，使领导力开发学院的定位升格为服务于企业战略，“升格”的过程也显得水到渠成、自然而然。
2004年，在为期半年的“TCL—CEO领导力发展项目”及“TCL高管国际化”的两个培训项目中，李东生多次参与课程访谈，并数次做了平实的讲座。李东生亲临授课现场，除了鼓舞士气，更显示了他对“让领导者成为真正具有领导力的领导者”的迫切期望和决心。
使那些疲于应付欧美市场和尽力挽回国内市场老大地位的中高层管理者，受到更为规范的职业化训练，无疑是领导力开发学院时下最为紧急的任务—领导力开发学院注定要冲进TCL新时期人才战略的波澜。
百万重金觅师资
虽然深知对于一个公司大学来说，过多启用外部讲师是致命伤，但基于TCL高层培训的特殊性，启用外部师资是不可避免的，也是不可或缺的途径。
原因是，对高层培训来说，企业不可能“养”得起合格的老师。TCL领导力开发学院认为，如果真正优秀的老师被“养”在企业，因视野和研究条件的缺乏，不用多时也就失去“优秀”和“领先”。高层培训更多是在战略思维、行业发展趋势、标杆企业的最佳实践案例分析、以及管理理论和管理哲学等方面的培训。“企业内部有多少人可以给李东生、王石这样的高层做培训呢？必须借助外部力量。”他们想到了商学院。
虽然中国商学院发展迅猛，但大多起步较晚，应该选哪家？据国内一家知名的商学院提供的一个数据：在全球，既了解中国企业管理水平，又懂国际化运营管理的教授不足200人。因此，在商学院甄选师资就成了领导力开发学院的重头工作。
经过反复考察，TCL领导力开发学院将目光锁定在国内几家颇具影响力的商学院。为争得在师资甄选上的优先权，并形成长期战略合作关系，TCL领导力开发学院与数家师资力量雄厚、具有一定实战经验的商学院确立了战略知识联盟合作伙伴关系，并以赞助商、公司提名等形式与商学院结成联盟。此外，还在单一课程上与更多的国内外知名大学和培训咨询机构进行合作。
为保证培训质量，在甄选师资工作上，TCL领导力开发学院一方面不惜重金，另一方面也颇显苛刻。每一名教师的选定都要经过严格的甄选流程。试听、试讲是必需的环节，专业人士的意见及学员的课前访谈也同样不可省略。最“万不得已”时，也会边看教师的讲课录像，边与教师做电话沟通和访谈。
TCL领导力开发学院没有硬件上的投入，而是根据不同的培训主题，选择集团各个企业的培训教室，以及到外部租赁场地。从领导力开发学院成立至今，其投资已近千万元。这些费用全部用于课程本身，如聘请教师、租用场地、开发课程和印刷教材等。因缺乏硬件资源，TCL领导力开发学院将所有的精力花在了软资源的投放和建立上。虽然有些不得已，但领导力开发学院介绍，从公司大学的根本贡献来看，最有价值的还是在“软”的方面。况且一旦场地固定，学员就可能缺乏新鲜感，反而影响培训效果。
管理“最优秀的人”
2006年的平安夜，在TCL领导力开发学院的课堂上，“精鹰工程活力营”的课程还未结束，学员们就受到触动和感染，抑制不住情绪，纷纷落泪。这是TCL为期一年的首批百名中层培养计划项目“精鹰工程”的开训课程。和学员一起动容的还有TCL集团领导力开发学院院长许芳和她的团队成员。
作为培训组织者，许芳和她的团队一般不参与听课。但在团队融合课程上，许芳和她的同伴坚持与学员们一起参与其中。目的是为了打破组织者与受训者的界限，与学员共同经历和感受团队的组建和融合。并且培训管理者共同参与课程，能让学员们更加深入地了解他们的表现，也能更快地建立良好的伙伴关系。归属感与认同度也会在这短短的培训中得到建立和提升。
自TCL成立以来，“精鹰工程”是有史以来最为密集、最为系统、人数也是最多的一次培训。特别是在培训之初，只有组织者更大程度地投入和参与，学员才能对培训本身更加信赖。而令许芳没有想到的是，她的这一系列“参与”举动同时也在发挥着另一种作用，经过一两个月、几门培训下来，学员对受训的态度很快从怀疑、观望，转变到信赖、投入，并积极参与。
实际上，领导力开发学院并没有在课程的内部营销上做更多工作，没有宣传项目本身有多好，而是提出他们的理念，即在领导力开发学院的课堂上，“培训就是奖励优秀”。是奖励优秀，就意味着要将最有潜质的人选送去受训。“培训不是休闲度假或工作调剂的场所，而是从优秀迈向卓越的阶梯。”
而要成为这样“优秀的人”，则需经过层层选拔。对于以培训中高层管理者为对象的培训项目，要想保证质量，合理利用有限的培训资源，必须从源头抓起，严格受训人员的甄选。
TCL领导力开发学院会同集团组织发展室和各个企业人力资源部门一起，采用一些如PDP、MBTI、360度访谈，以及胜任力模型等测评工具，以品质、业绩、能力和潜质为考察纬度，对学员进行推荐与甄选。与此同时，还要听取企业负责人的推荐意见。
据介绍，今年在选拔方面会更加严格，在以往甄选流程的基础上，又增加了个别面试和无领导小组集体面试程序，实行强制排名制，以保证从优中选优。
“加大学员甄选力度是为了保证优秀的人得到培训机会。我们是机会均等，而不是人人公平。我们要让更多人知道培训不是福利，而是通往优秀的一条路径。因为资源有限，之间会有竞争，会有人不被当选。”
进入领导力开发学院的课堂后，学员除了要认真听课，领会要旨，还要遵守学院严格的管理制度。比如在请假制度上，如果学员没有在截止日内请假，就会被邮件追踪和询问，并在下一节课堂上向全班陈述没来上课的理由。同时，各个队长还要去认领没有参训的学员，把培训内容和心得传达给他们。对于旷课情况严重的学员，还将予以退训处理。为了保证高管的到课率，领导力开发学院的工作人员会提前半年把课程表发给他们，提前让他们做好时间安排。
在领导力开发学院看来，在培训课堂上，收获的不仅仅是管理理论、工具和方法，更重要的是，在这样一个交流、互动的平台上，实现学员之间的碰撞与分享，这些已经超出了课程知识的意义。
在每一模块的课程结束后，领导力开发学院都会由学员自身评出10名本期优秀学员，并让他们通过邮件，以及在企业内部刊物上做心得分享。所有课程结束后，还会在他们中间产生“十优代表”。每一模块课程结束后，领导力开发学院的工作人员必做的工作就是给各相关方发送邮件—给授课教师发致谢和课程评估反馈邮件，给学员发致谢和整体表现评价邮件。
同时，还要给人力资源部门和学员的领导发送课程主要内容的邮件，并告知学员在课堂上的表现，请求他们关注学员在工作中的表现，做出他们的评价反馈意见。之后，领导力开发学院再把这些反馈意见反馈给学员。“培训的有效性一定是在工作中体现，学习真正的定义和价值就是带来有益的行为改变”。领导力开发学院对培训和员工发展如此理解，这也是他们正在追求的效果。
与人力资源部门的密切配合，使领导力开发学院的工作更为有的放矢。领导力开发学院会直接介入对学员的评价，根据学员课堂表现，为组织发展部门人员选拔、晋升和任免等工作提供重要的参考意见。
战略“推进器”
既然在最初，TCL领导力开发学院就定位于支持战略目标的实现，其任何动作必然与战略保持高度的契合。
敏锐而快速，紧贴公司每年最大的目标和挑战，实际上就是对培训需求的掌握。
2004年TCL展开国际化布局后，急需国际化管理人才。跨文化管理的第一步，是要对国外不同文化、宗教以及发展水平等作全方面的理解。理解差异，方能管理差异。改变思维定式最好的方式就是让当事人有所触动，做出主动积极的改变。
为此，领导力开发学院及时创设了GLP项目(Global Leadership Program全球领导力项目)，开设了CEO班和高管班，并组织了历时半个月的“国际化挑战之旅—欧洲战”培训，让35名高管亲赴欧洲，分成多个小组，深入市场、政府、学校和医院等各个领域，亲身感受欧洲的文化差异和风土人情。
2005年，TCL在正式开始运营国际化策略后，意识到需要更加强化后台管理。为此，领导力开发学院引入了法国著名商学院HEC供应链管理课程。让人欣慰的是，该培训结束后，集团内很多企业都依据课堂上学到的知识，对其供应链管理流程和研发做了修订。该课程原是学院计划外的课程，每年在领导力开发学院课程的设置比例中，都会留出额外的份额，以备随时应公司方向作机动性调整。
2006年，TCL经推演、讨论，最终确定TCL新的企业愿景为：“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。领导力开发学院依据新的企业愿景，参与推动了一系列的企业创新活动，从“延安行—恪守核心理念，成就全球领先”的主题活动，到组织变革创新动员会、誓师大会和开发企业文化、变革创新系列培训，前后涉及各级高管和员工数千人。
同年，TCL在质量创新年会上再次把质量管理提到了一定高度，并反思多年来，TCL靠成本、速度和效率领先取得发展，而相对弱化对质量关注的误区。而领导力开发学院紧随其后的质量管理培训，助推了其迈向品牌企业的进程。
助推“回归”
2007年，在经历了3年的跨国运作后，TCL在反思多年来的管理疏漏的同时，重新“回归原点”，以探求在管理和经营上“最本质的东西”。
即便TCL一再做出“回归”举动，但其“回归”更多是思想和理念层面的“回归”。尽管在TCL海外业务在做一定程度上的收缩，并表现出再度发力国内市场的攻势，但李东生多次表示，TCL的国际化战略不会改变。
其实质是，一方面TCL海外市场销售额已经超越了国内份额，实际上，TCL已经向国际化迈进了。另一方面，在电视业务上，TCL依然保持领先。不同的是，其与对手的距离正在逐渐缩小。所谓“前有标兵，后有追兵”。
实际上，“回归原点”在管理上的重要体现之一就是“回归到客户”。以前，对客户的精准把握，让TCL坐上国内彩电市场第一把交椅。而数年后的跨国市场失利，也原于TCL在做大以后对国内市场的疏忽。
对于领导力开发学院来说，探寻“回归客户”的本意，就要首先搞清楚“企业是因何而活，管理又是为了什么”。“当不确定性成为常态时，快速成长的中国企业怎样才能使组织变得有效？面对市场的急剧变化，组织结构调整究竟能够解决企业的什么问题？我们该如何在培训中，让学员理解这些问题？”在领导力开发学院工作人员激烈的探讨中，一门生动的“回归理性，正本清源”的课程诞生了。
领导力开发学院把《中国管理十大解析》的作者陈春花教授请到课堂现场，让其就中国企业20多年来普遍存在的十大经典问题，与学员讨论和互动，使学员更加清晰作者著书背后的思考背景与立意。在讨论之前，领导力开发学院按队把每10人分成一组，每组领“十大解析”的其中一个课题，在仔细阅读和领会后，由小组进行交流、讨论，并推荐发言代表陈述小组意见，再由教授做现场点评。这样的活动虽然只是一个尝试，却引发了管理层对诸多管理层面问题的深度思考，并认识了许多管理上存在的误区。
应对文化转型
2006年初，李东生在其著名的系列文章《鹰之重生》中，呼唤TCL之鹰的“重生”，并把“重生”的起点落在文化变革上。
在经历了多年以前若干次文化变革后，此次文化变革更多是“重温”和“扬弃”，并在价值观上更加强调“整体至上”。TCL一直倡导创新文化，无论在管理上，还是在营销模式上都有创新的基因。现在，到了困难时期，TCL需要考虑如何保持和发扬这种创新精神，超越以往的成功，在低谷时重新振奋。这在TCL《变革纲领》的“321改造工程”中，得到了定性和厘清。
然而，文化不是空穴来风，只有通过多方面的共同作用，所谓的文化才能影响到每个员工。除了企业文化课程培训外，真正对文化落地起到积极作用的，还在于具体经营项目和用人导向上。
与其说TCL的文化变革出于其要求文化蜕变与沉淀的迫切心情，不如说TCL比以往更需要精英的出现。为此，从2006年开始，领导力开发学院的培训重心开始下移，更加关注对中层的培养。
2006年10月，TCL领导力开发学院启动了“鹰”主题培训项目，将大学生培训、中高层培训一并纳入培训体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”和“雄鹰工程”命名。
因“精鹰工程”的培训对象是中层，在高层与基层员工中，他们往往最具有带动力，故“精鹰工程”项目率先运作，并被作为工作重点，旨在以中层切入，让其带动两头。目前为止，该项目已接近尾声，101位来自于TCL各个产业群和集团直管公司的中高层管理人员仍在受训。预期，百名中层培养计划将持续3年。
2005年以前，对高层本身的培养是领导力开发学院的重点，如今，为使培训效果得到延展，培训工作则从对高层的局部重视转变为对中高层群体的重视。教练培训制的引入，让“雄鹰”成为“精鹰”的导师，“精鹰”成为“雏鹰”的导师，使整个培养体系构建起来。
如今，在中层和基层员工的培养师资上，TCL领导力开发学院已经构建起由近百名助理讲师、中级、高级和专家级讲师组成的内部讲师队伍，基本保证内部讲师与外部讲师的兼顾和平衡。并在100位内部讲师名额内，每年做动态增补和淘汰。
目前，TCL领导力开发学院的内部讲师仍是“民间组织”，“获得更多培训和成长机会”是对他们最大的激励。而针对各领域的内部讲师，TCL领导力开发学院会为他们提供授课技巧、课程研发等职业讲师技能方面的训练。
带有重塑企业文化使命的“鹰”系列培训工程的引入，与集团各企业培训部门基本技能方面的培训相得益彰，使TCL的人才培养形成不断滚动的完整链条。
塑造“魔术师”团队
陡峭的山峰，鲜艳的红旗，兴致盎然的团队，纵情放歌的流浪歌手——这看似不搭界的场面似乎与培训毫不相干。
但其实，这正是TCL领导力开发学院别开生面的一堂拓展课—穿越马峦山定向越野活动。流浪歌手的加入使此活动有了不一样的景致，学员也不由自主地跟着一起高歌。
2006年TCL领导力开发学院在美国波特兰举行的一次“有意义的创新”研讨营培训中，众多高管对TCL的DNA第一次有了自己的认识，那就是TCL的许多特质就像一个魔术师。“总会在不经意间创造惊喜，让人们眼前一亮。”TCL领导力开发学院承其衣钵，在培训中总能制造惊喜，创意不断。
而把领导力学院打造成富于创意的魔术师的，其实只有4名成员。4人在课程设置、采购和课程开发，以及后台支持等方面各有侧重。但由于人手少，任务重，他们的分工往往不会非常明确。因为有很多课程都是采取项目制，某人一旦负责了某项目，就要从管理学员、安排住宿、上课场地和餐饮安排等方方面面负责到底。因此，学院尤其强调大家的团队协作、积极主动的意识。“对于事务性工作尽量做到简单、高效，我们需要把主要精力用在流程改善和增值服务上。”
2006年，TCL领导力开发学院院长许芳被当选为集团总部唯一的杰出经理人。庆功宴上，李东升为许芳敬酒时，由衷感谢她“把学院工作做得有声有色”。可见，李东升没有后悔自己当初的选择。在TCL新的发展时期，某种意义上，TCL领导力开发学院的作用已经不可取代。
TCL领导力开发学院把三星和诺基亚的公司大学作为自己的标杆，在学院管理上，也多有借鉴。但中国本土企业创办和管理公司大学，要远比“那些在中国的外资标杆们更多单纯地执行总部战略”艰难得多。况且公司大学本身的发展还要受控于企业发展状况，正如许芳所言，无论对于成熟的跨国企业，还是对于发展中的国内企业，公司大学的发展永远都不能超越于企业发展本身。“我们能做的，就是始终保持与企业战略的贴合度，时刻保持敏锐和警觉。”
Q&A>>>>>
Q: TCL在管理上是否有自己的积淀？
A:有。我们可能没有像摩托罗拉的六西格玛那样大的管理工具的发明，但经过20多年的发展，TCL在成本、效率和速度领先方面有很多实践经验和心得，当然，也有许多失败和教训可供借鉴。领导力开发学院希望在这个平台上对之作出总结和提炼。比如行动学习研究的构想就是源于对企业问题的探讨、挖掘和提炼。
Q: TCL领导力开发学院的优势和劣势分别在哪里？
A:优势是我们的空间和平台很大。劣势首先来自于企业发展本身，管理能力积累、系统能力提升和流程规范的不足都制约了企业本身的发展。所以，我们需要提炼的是怎样把企业管理的经验和知识转化为成果。
Q:未来几年内，TCL领导力开发学院工作的着力点在哪？
A:更多收集和提炼企业积累的知识点，然后在一个平台上做分享，并促成成果的转化。
Q:在培训需求、课程设置、师资力量、学院选拔，以及效果跟踪上，你更关注哪方面？
A:阶段不一样，关注点也不一样。比如去年学员选拔好了，我关注效果转化。今年由于启动了新项目，关注点就又转移到学员选拔上来。
Q:在工作中，谁对你的影响最大？
A:李东生和薄连明。李总裁是公司的最高领导，他的行为导向和偏好不可避免地会影响到我们工作的重心和被关注程度。每次开班，李总都会为学员作专题讲座或面对面地沟通、交流。
薄连明作为集团副总裁、HR总监，也是领导力开发学院的发起人和“精鹰工程”的倡导者，他对学院工作十分重视。在整个培训过程中，从项目的申报，到对学员的选拔，他都给予我们很大支持。领导力开发学院隶属于人力资源部，属薄总直接领导。不仅如此，薄总还是学院的专家级讲师和精鹰导师，他自己亲自担任很多课，包括战略推演、企业文化和变革管理等。他的授课有口皆碑，每次都受到学员的特别关注。
