和许多产业公司一样，戴尔从左下角的基础象限起步。很多年以来，戴尔成功地通过传统的直接邮寄渠道发送产品。但当戴尔考虑是否可以通过正在兴起的互联网发送产品时，就进入了理性实验象限。他制定了一些策略，如果这些策略取得成功，就可以建立一条全新的渠道，但谁也不知道这条全新的渠道会有多重要；如果这些策略失败了，公司也不会因此而面临危机，因为它仍然保留了传统的渠道。
戴尔的实验取得的成功比任何理性的预测都大得多。《华尔街日报》最近给了戴尔一份也许是商界中最高的荣誉：它发明了一个新的动词戴尔(dell)。在一篇文章中如是写到："三年以前，亚马逊公司戴尔了巴诺公司。"戴尔使PC机的营销方式发生了巨大的变化，这已经是不争的事实。但随着时间的推移，它的革命性的实践演化为出色运营。换而言之，戴尔模式如今已成为电子商务公司的事实上的标准。今天，戴尔的开创性工作仅仅代表了任何想进入电子商务竞争领域的入门费用。一年前，戴尔拥有竞争优势，现在这种优势已经荡然无存了。竞争优势仅仅是日益便宜的技术的函数，在这种情况下，追赶甚至超过行业的领头羊不再成为难事。单个公司的策略通常随着时间按逆时针方向移动(见图3-6中戴尔的互联网策略的移动)。
电子经济对戴尔业务的影响
我们并不是说戴尔已经丧失了所有的竞争优势。该公司的成功及进行开创性实验的自发性都基于其在过去10年中培养的能力。戴尔成功的关键因素是其在过去10年中开发并完善的无与伦比的供应链管理系统。建立一个站点并不意味着建立了一个准时存货清单系统。另外一点就是戴尔不折不扣地对基础设施的建设，这也许是它成功的最为持久的原因。
