（三）企业文化病案例及评析
    1、企业文化的脑贫血--经营者无能症
    病症一："首长的专制"病
    病例8：福特的家长病
    美国福特汽车公司家喻户晓，但其发展却不是一帆风顺的。创办人亨利?福特两次创办失败，都是因为他没有文化，不懂管理，不通晓有关专业知识，但他却非要承担企业的经营管理工作。有鉴于次，他在1903年聘请了汽车专家詹姆斯*库慈恩斯出任总经理，第三次创办福特汽车公司，库慈恩斯采用了流水线作业，提高了生产效率，"N"型和""T"型福特轿车畅销全世界。福特处在鼎盛时期。然而就在这时，这个汽车工业大王老亨利?福特突然对总经理的职权发生弄厚的兴趣，。他一意孤行辞退了劳苦功高的詹姆斯?库慈恩斯，实行了个人专制独裁。这种家长式的专制，使企业的整个经营管理陷入极度的混乱。任人唯亲，妒贤嫉能的风气盛行。在公司担任高级领导职务的500人中，竟然连一个大学本科毕业生都没有。技术更无人问津，财务报表原始落后，整个公司既无预算，也无决算，连死去多年的职工也在工资单上照领工资不误。在公司濒临破产的情况下，老亨利?福特只好让位给他的孙子亨利?福特二世。亨利?福特二世上台后立即重新聘用通用汽车公司副总裁欧内斯特?薄里奇。一年之后，公司扭亏为盈，重新显出生机。福特公司成为美国第二大公司。不幸的是，福特二世又继承了其祖父的传统逐步掌握了公司的经营管理权力，独自发号施令。结果不言而喻，公司业绩又江河日下。
    病症二："经营者刚愎自用"症
    案例9：自己绊倒自己的锐步公司
    对锐步公司来说，落后于耐克公司已是家常便饭了。1995年，耐克公司的市场占有率由31%升至37%，而锐步公司则跌至20%。
    锐步公司这一跌，怪不得别人，究其原因，是董事长法尔曼的一意孤行。
    事情发生在1993年。其时锐步公司凭借其气垫鞋在女鞋市场上一统天下。但法尔曼不顾众人劝阻，执意要争夺耐克公司控制的专业体育用品和男子运动鞋市场。基于锐步公司的名气，许多著名球星与锐步公司签约，如奥兰多魔术队中的中锋奥尼尔和达拉斯牛仔队的后卫埃米特*史密斯。但实际上他们只是在抄袭耐克公司。以品质监测部总管为首的一群经理们指责法尔曼任命统管着开发和设计工作的穆勒。而法尔曼却坚持自己的决定，不为所动。最终，锐步得不偿失，公司成本急剧上升：管理费用占营业收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。
    然而法尔曼仍然没有清醒过来。他自信锐步公司能生产低于90美元的高质量运动鞋。尽管众人意见很大，他还是坚持放弃100--130美元的高价运动鞋。出人意料的是，来年高价运动鞋火暴起来，耐克公司凭借可视气囊运动鞋大赚了一笔，锐步却是哑巴吃黄连，有苦说不出来。
    法尔曼终于尝到了他刚愎自用的恶果：1995年，锐步公司一半的设计人员几部分销售和开发经理离开了公司。更具有讽刺意义的是，这其中包括穆勒。
    2、企业文化神经系统病
    病症：神经偏执症--一厢情愿的企业理念
    案例10：正大与农民的"生命共同体"
    1990年4月，中泰合资南通正大畜禽水产有限公司在创业初就确定了"草根化"的企业理念，即"不拿农民应得的利益，不把自已应承担的风险转让给农民，帮助农民致富，培养自己赖以生存和发展的广阔天地。"基于这种理念，他们实行了"草根化"经营策略：将公司的营销像草根一样扎在农民之中，把科技扎扎实实地传授给农民，帮助他们走出致富的道路。由此，根扎得更深了。培肥了"土壤"，"根系"发达，一片"新绿"成长起来，试营运行7个月，当年就获纯利1200万元。企业与农民形成了一种"命运共同体"，共同生长，发展并壮大。这样，企业的"草根"就有了生长发育的基础。
    病症二：神经僵化症
    案例11：顽固不化的雷利
    英国雷利自行车公司成立于1887年，是红极一时的老字号，那时人们要是拥有一辆雷利自行车，就如获至宝，引以为豪。
    雷利公司的经营理念是"坚固实用"，他们也确实作到了。雷利自行车即使使用了六七年，仍然十分灵巧。为此，雷利引誉全球，成为高质量的代名词。
    然而，随着时间的推移，市场在悄悄的变化。六七十年代，轿车在经济发达国家开始普及，自行车消费陷入低潮。另一方面，在新技术的冲击下，发达国家里自行车主要消费者--青少年的消费偏好也发生了很大的变化，他们最感兴趣的已是电子游戏机了。这一变化给雷利自行车带来沉重的打击。然而，雷利公司仍固守原来的经营理念，没有什么创新的举动。
    这时，许多具有开拓精神的自行车生产厂商纷纷研制开发新产品，很快设计出新产品，使它集游戏、体育锻炼和比赛于一身。这样一来，自行车很快有成为盈利丰厚的"黄金商品"。那些新式自行车的开拓者们财源滚滚。
    然而，雷利公司却依旧顽固不化，一直古守在把自行车作为交通工具这一传统观念上。终于，到1982年，雷利公司深险泥潭，无奈之中被英国杜比投资公司收购，之后大量裁员。
    即便如此，当年仍亏损960万美元。到1989年，只好考虑变卖房产，压缩生产规模，缩短自行车装配线。
    他山之石：康佳新演变
    案例12：当前彩电市场可谓群雄逐鹿，大有拼个你死我活之势。四川长虹首先大幅度降价，人们悲喜参半之际，康佳应声而出，响应降价众人的目光于是聚焦康佳。
    康佳集团在新闻联播后的天气预报中出现在"香港"上，实际上它出生于大陆深圳。1981年，康佳集团提出了企业十六字精神："爱厂爱国，团结协作，遵纪守法，好学上进。"这十六字把康佳人拧成一条绳，拉动了康佳的迅速发展。
    随着公司的不断发展和壮大，康佳的决策者逐渐感觉到十六字渐渐不能满足发展的需要了，这时，他们又提出了新的精神口号："我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家。"这句话通俗流畅，寓意深刻。它激励着每一个康佳人为康佳的明天而奉献光和热。
    病症三：神经系统障碍症
    案例13："三九"精神与"三九"效益
    1995年11月，由国家经贸委、国家统计局推出的全国500家综合评价最优工业企业中，三九企业集团以100分的成绩名列第四位。
    三九的成功离不开正确的价值观。
    三九集团从创业之出就奉行"高科技、高质量、高效益"的经营思想。经过教育、沟通，企业上上下下都形成共识，不能产品迈出去的企业家不是好企业家，不能创造效益的企业不是好企业，"艰苦创业，实业报国"因此成为三九集团的经营理念和企业精神。热军队的优良传统和三九人的敬业精神又熔铸出"三句话，九个字"的三九精神：即坚定正确的政治方向、艰苦奋斗的创业精神、改革开拓的发展道路和高科技、高质量、高效益。
    三九集团的所有机构、职位，一开始就以灵活高效、有利于增强企业的竞争力而设置，这就形成了"三九机制"中的"四个能"，即干部能上能下、职工能进能出、机构能设能撤、工资能高能低。三九集团还把军队铁的纪律和科学的监督有机结合，形成独有的六个监督：法制监督、党内监督、制度监督、上级监督、群众监督和自己监督。
    正是有了三九机制，三九精神得以转化为、三九效益。
    3、企业形象不佳症
    病症一："假面舞会"症
    案例14：利斯特灵漱口水是误导消费者的一个典型，沃纳--兰博特公司1921年起就为其生产的利斯特灵漱口水进行广告宣传。50年以来，其广告主题始终是"含利斯特灵漱口水，就能防治感冒和咽喉肿痛。"他们甚至声称自己的测试表明成千上万的细菌一接触利斯特灵漱口水就会被消灭。后来，由于消费者的投诉，联邦贸易委员会举行了医学听证会验证广告所宣传的功效，数位医学专家一致认为利斯特灵漱口水没有防治感冒和咽喉肿痛的功效，并且感冒也不是由于口腔内的细菌引起的，而是从鼻子、眼睛进入体内的病毒所致。最后，法院判决该公司播放矫正性广告，并对广告费用做可规定。
    可见，带着假面具出场，最终只会败得落花流水，蒙人终害己。
    病症二："品牌缺陷"症
    案例15：娃哈哈--看得见的品牌奇迹
    谁也没想到，一间狭小的校办工厂，竟成了今日神州大地的名牌。它就是杭州娃哈哈营养食品厂。这家校办工厂确定产品时，就开始向社会征集品名，于是什么"宝"呀，"乐"呀的品名雪似的飞来。结果却出乎意料，他们却选了一个不像名称的名称--"娃哈哈"。是的，要的就是这份新奇，这个不一样！
    他们的选择是对的。因为品牌的名称必须有助于产品区别于其他同类产品。否则，就会使消费者因对品牌的认识不清而对企业产生模糊印象，从而造成不必要的损失，如"前列康"和"贝贝血宝"在医药市场上知名度很高，但很少有人把他们与浙江云山制药厂联系起来，甚至有客户把云山制药厂的定单寄到广州白云山制药厂去了。云山制药厂有苦难言。
    对消费者而言，品牌名称是引起其心理活动的刺激信号，其基本心理功能是帮助消费者识别、记忆商品。从语音角度看，"娃哈哈'三字都是开口音，呀呀学语的孩子都能发出来；而且它体现了产品为儿童的保健、增加营养，使儿童更加欢乐的精神内涵；再者，当时全国各地小学都在唱并且流行着这首"娃哈哈"的新疆儿歌，可谓借船出海。
    事到如今，据浙江省国有资产评估中心评估，"娃哈哈"这个商标价值已达1亿元，"娃哈哈"重视品牌战略，重视品牌的宣传，善于利用品牌名称的心理效果，最终得到了奇迹般的回报。