说明:
    病因、临床表现形式、医治的药方
    一、制定战略中存在的问题
    1、无确定战略的"流浪"倾向
    经营大师卡耐基有一个形象比喻：没有确定战略的企业就如无家可归的流浪汉一样。国内许多就存在这样的流浪倾向，经营企业就像脚踏溜冰鞋，滑到哪算哪。许多经营者埋头于日常繁琐事务，而对企业没有前景规划，不知道企业向何处去，只会碌碌无为侥幸生存。管理学家德鲁克曾说："企业经营所受的挫折和失败，很大程度上归因于对以营目标的忽视。"事实上，当一家没有方向意识和连贯一致的经营战略的企业处在激烈竞争中不知往何处去时，最终只能走向最不想去的地方--破产。
    秦池，是大家熟悉的企业。在经过不到三年的繁荣后现在差不多销声匿迹了。有关专家在对其进行评价时就指出：秦池没明确的战略。1998年秦池经不住利润的诱惑投产于自己不熟悉的产业--保健行业。结果没有开发出能吸引消费者的产品，而使整个企业从此一蹶不振。如果秦池紧紧抓住自己"绿色秦池"特色，制定是确战略，开发出新的产品，也许秦池会有另一个命运。
    2、东施效颦、互相模仿的倾向
    有些企业虽然也制定了自己的战略，但其战略不是建立在对企业外部机会与威胁以及内部条件优势分析的基础上，不进行科学的论证，而是"东施效颦"，看到别的企业或行业的战略获得成功便盲目跟从，缺乏独立判断能力，致使许多企业发展战略雷同。例如彩电业，中国虽然有许多彩电企业，但其产品类别、营销策略等都差不多是一个模式，正如有位外国专家评论中国彩电业时说："中国实际上只有一家彩电企业。"当一家彩电企业举起高科技大旗时，其他企业就闻风而动，似乎企业只要与高科技沾边就能无往不胜。其实因为这些企业没有制定出自己的战略，一会儿数字技术，一会儿环保技术，给消费者的印象是：大同小异。因此难以获得消费者的长期青睐。
    3、盲目求大的"航母"倾向
    近年来，我们经常看到的或比较熟悉的那些跨国公司，如微软、摩托罗拉、惠普等都是大型跨国公司，这容易给我们一个错觉，好像国外只有大型企业似的。实际上，以美国为例，虽然美国企业在世界500强有多个席位，但不要忘了美国还有2000万家中小企业活跃在美国经济舞台上。
    在国内有一种倾向，即认为企业越大越好。于是，企业兼并、购并之风席卷全国。正如近几年企业界流行的"把小舢板焊接成航空母舰"强强联合、强弱联合等令人目不暇接。许多"小舢板"因外力作用被焊成了"航空母舰"，但由于缺乏协调难以形成相互关联、相互配合的战略体系，不能发挥出规模效应和协作优势，缺乏核心竞争力，因而很难在这个汪洋大海中发挥出"航母"的作用。
    企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥出规模效应。在制定战略时，决不能一味"求大"，而更应该"图强"。在这方面科龙集团就保持了清醒的头脑。当别的企业忙于兼并联合时，科龙致力于核心产品的开发创新，以高品质的电器赢得了更多的消费者。中国企业面临加入WTO，如何在国际市场上获胜，在制定战略时一定要注意挖掘自己的潜力，才有可能在国际市场上有立足之地。
    二、实施战略存在的问题
    1、落后的组织结构
    企业组织结构是实施战略的一项重要工具。实践证明，一个僵化的组织结构必将对企业战略产生巨大损害，它会使良好的战略流于形式，因此，企业组织结构应随战略目标的变化及时进行调整。
    但在我国，许多企业却试图"旧瓶装新酒"，以旧的组织结构初稿新的战略，不顾企业经营领域、产品种类和市场已发生了巨大变化，这种做法往往使战略毫无效果。国内这几年"井喷式"发展起来的企业"雪崩式"的破产倒下，除了战略制定失误外，组织结构僵化或组织调整严重滞后也难辞其咎。例如三株集团，可以说三株前几年也曾风光无限，其创始人也曾被称为"著名企业家"、"民营企业家典范"。但其组织结构僵化，咬定家族式管理不放，不能根椐市场环境的变化对组织结构进行相应的调整，致使后来的危机四伏，最终在激烈的市场竞争中一蹶不振。
    企业组织结构也不能仅仅为调整而调整，而应选择与经营战略相匹配的结构，不能生搬硬套。总之，企业无论是按产品还是按职能设立组织结构，者应以有利于战略实施为标准。
    2、赶鸭子上架
    我国许多企业往往在实施战略时才意识到所需要的人才不足。有些企业简单的认为，只要有足够的资金就无所不能了，尤其是当一些经营者在经过了一段高速成长期，企业已具有一定的规模，容易沉浸在已有成绩的喜悦中，只看到所要实施的战略是多么宏伟，前途多么远大，在企业还未网罗到充足的人才时就把战略付诸实施，结果出现许多企业都存在的现象--赶鸭子上架，将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。
    企业实施战略时应当清醒的认识到，有了正确的经营战略还必须有适应能力的管理者和员工才能使企业的战略意图得以实现，否则，在执行过程中会偏离正确方向，不仅实现不了战略规划，还有可能给企业带来重大损失。
    尤其是实施战略时关键人物的选择，战略实施的效果很大程度上取决于关键人物，这些人的能力应与战略要求相适应，具有与战略相匹配的资质，能在特定战略领域对关键因素作出独立判断和有效的把握。在战略实施中发挥出中坚骨干作用，以及具备强烈的责任感和事业心；既要有专业水平，也要有相应的管理风格，并能不断创新。
    三、战略评价方面的问题
    1、评价太迟，亡羊才补牢
    企业在制定自己的战略时，不管考虑的多么周全，但由于市场的瞬息万变，总会感到变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略进行评价控制，采取相应行动使战略不偏离方向。但国内不少企业习惯于到月末或年末，甚至直到出现问题时才对实施的战略作评价和修正，总结出"几大反思"、"几大忏悔"，却已是于事无补了。而国外许多知各企业的做法就值得借鉴。例如诺基亚在1992年还是一家小规模的林业制品公司，而它却能在9年内成为世界知名的公司，除了制定出正确的战略外，其总裁乔玛道破了天机："我们每个部门每天都做一份总结报告，对市场进行评估，调整战略规划。"
    事实上企业发生战略危机不是一朝一夕的事，往往有一个潜伏期，但在那时却很少引起经营者的注意，不能对其作出评价。当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略危机就会如火山般爆发出来，令人措手不及。例中三株集团仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业兵败如山倒就是一例。许多专家忠告经营者一定要对战略进行及时评价、调整。
    正如诺基亚所做的那样，战略评价活动应是持续进行的，尤其是现在随着网络时代的到来，企业将面临比以往任何时候都复杂多变的环境，更应充分了解掌握经济动态的变化，适时评价调整经营方向，在未来市场上占有一席之地。
    2、评价方法落后，脱离时代
    目前，我国许多企业的战略评价或者是"集中式的专家研讨，"或者是企业内部进行的零散报告，战略评价完全是静态的，而非动态的过程。企业沿未建立稳定有效的评价机制，这种做法明显落后于时代。
    随着数字时代的来临，各种信息技术大理出现，在市场竞争中，只有拥有最佳信息处理吸收能力的一方才能获胜。企业必须紧跟时代步伐，快速得到各种新的信息来作为战略评价 的基础，才能获得准确的评价结果。
    进行评价时，决不能还像以前寻样只作定性分析，应利用计算机进行综合的评价活动，INTERNET、企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统）以及大理企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，这将会大大提高企业战略评价的准确度。
    我国开展战略管理的时间还不长，还需要作进一步的探索和研究。企业中存在上述问题也在所难免，相信只要企业能对自己的战略进行仔细分析，定能取得大的成效，在未来国际竞争中胜算在握！