高盛屹立百年不倒的法门:风险控制和合伙制

在次贷危机中，贝尔斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，还有摩根 斯 坦 利 在 苦 苦 支 撑 ， 反 倒 是 高盛，快速增长、逆势上扬。为什么都是投行，其他做不到，而唯独高盛做到了，而且还做得如此优异，这是为什么？

风险控制是高盛不倒的法门

   让时间追溯到2006年年底，也就是危机爆发前的某天，在位于百老汇大街85号高盛总部30楼的办公室里，高盛首席财务官大卫·维尼亚召集了各部门主管，紧急召开了一个以“抵押风险”为主题的会议。高盛使用的风险管理模式平均每天要收集2 .5万个数据进行风险测试，当次级债风险尚未充分暴露时，风险控制系统已经发出了预警信号。在与其他主管共同仔细查看了整个投资组合后，维尼亚当即决定采取卖空对冲策略以防房地产价格下降。会后，高盛陆续减持抵押贷款相关债券，并同时购买高额的保险，作为抵抗进一步损失的保护性举措。事实证明，此举不仅让高盛避免了受牵连崩盘的灾难，而且还让它在众人皆输中“独善其身”，成为华尔街满目疮痍的景象中惟一的亮点。

   高 盛 的 风 险 控 制 系 统 初 建 于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。这个风险管理部门和交易部门是平级的，交易要接受并通过风险管理部门的监控。正如布兰克费恩所称，高盛的风险控制系统是个秘密武器——— 1100人的风控部门，个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地。

“合伙制”炼就高盛

   然而在作者查尔斯·埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通 的 公 司 成 长 为 庞 大 和 最 优 秀 公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。这就是为什么埃利斯将其高盛史记命名为“合伙制：高盛是怎样炼成的”，中文译名则是《高盛帝国》。

   其实投行沿袭合伙人制由来已久，最早可追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830至1840年代移民到美国的德国犹太人。所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在这些投行里，一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，即便在整个金融界中也举足轻重。这个古老而悠久的制度使得少数卓绝的个人成为一个公司乃至一个时代的代表，反映出金融业务基于人际关系和信用的本质与特征。在埃利斯的笔下，20世纪前半叶的高盛就深深烙有其创始人之一的西德尼·温伯格的个人印记。

   埃利斯认为，归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。在上世纪60年代连非合伙人的普通职员跳槽也很罕见，挖角几乎是一种不道德的行为。如今在高盛，员工会把两年一次的合伙人选拔当作像选总统一样认真，一选就是7个月。2 .4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。

“合伙人之梦”仍具诱惑

   尽管高盛曾一度作为华尔街惟一保留合伙人制度的投资银行，这让它看上去是那么的与众不同，但交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长，种种变革契机让高盛不得不在1999年结束其长达130年的合伙人制度，而 改 组 为 上 市 必 需 的 股 份 有 限 公司。外界曾一致认为，这是“旧式合伙人制在华尔街的终结”，然而没有人可以否认，正是合伙人制度这种形式，使得像高盛这样的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。

埃利斯指出：“现在的华尔街公司规模是以前的100倍、在20甚至50个以上的国家运营、一天24小时都在运转 ， ‘ 精 英 ’ 的 理 念 也 从‘精英家族’转变成具有非凡天赋的个人。他们的工作更国际化、交易量也更大，使用的技术手段也更多。但是华尔街的大部分本质还将保持原状，只是所有的具体细节会不断地改变、改变、再改变。”事实上，虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来———问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。

   毫无疑问，读完《高盛帝国》，或许你就明白高盛帝国是怎样建设的，以及那句高盛曾经的高级合伙人弗里德曼的话：“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。”