再造——通往变革之路5

作者：哈默（Hammer,M.）

例3： 柯达公

再造的另一个例子是柯达公司(Kodak)为迎接竞争挑战而建立的新产品开发流程。1987年，柯达公司的老对手富士（Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间。时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。

新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此，设计过程缓慢也就不足为奇了。

按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题： 各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要回到设计上作一番调整。

柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。于是，柯达公司制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上28个星期，才能着手开展自己的工作。

柯达公司对新产品开发的流程进行了再造，办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计／计算机辅助制造(CAD／CAM)。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上，而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。

柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个互相连贯的整体。每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去解决问题。此外，这种技术还可以让制造部门的工程技术人员在新产品开发启动后只经过10个星期，就能着手进行自己所担负的模具设计工作，也就是紧跟在设计人员交出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。

柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯达公司运用了协调一致工程，使35毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到38个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25％。

从上述三个例子可以看到具体介绍企业再造的实际情况，尽管其中有的例子发生在我们提出再造企业(重新设计企业业务工作)这个名称之前。这些例子具体说明了企业再造的四个必不可少的特征，具体体现了下述定义，即再造乃是针对企业业务流程的“基本”问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得重大的进展。

在上述三个例子中，还出现了下列几个课题。本书以后还将以较大的篇幅对之论述。它们是：

以流程为导向

国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司所取得的进展，并不是靠把注力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上。反之，这些进展的取得都是由于不顾部门界限，把注意力集中在整个的业务流程——信用审?流程、物资采购流程或产品开发流程上。

雄心壮志

在上述任何一个例子中，点点滴滴的细小的改良是不够的，不足以解决问题。上述三家公司都旨在取得突破性进展。例如，福特汽车公司在再造其应付账款的流程中，越过难点——20％的账单，致力于80%的账单的解决办法。

打破常规

上述每一家公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统。专业分工、依次进行、定时操作等等规定都被有意识地抛弃了。