作者：迈克尔•哈默（Hammer,M.）

价值观发生变化——从维护型转变为开拓型

再造不仅需要公司的结构布局，而且还需要公司的企业文化发生重大变革。再造要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是为头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。例如，施乐公司不仅对雇员这样说，他们的薪水是顾客给的，而且把二者明确联系起来。该公司现在将每一个部门经理的大部分奖金根据顾客的满意程度来发放。过去，当经理们的奖金只取决于各自部门的工作完成得如何时，经理们在差错责任，管理权限，分享资源等方面不断地明争暗斗。现在，随着经理们将注意力集中到尽最大可能使顾客满意时，内部的争吵全都消失了。

一个企业的管理制度——工作人员的报酬是怎样支付的，他们的工作成绩是怎样衡量、评估的，等等——这一切对于雇员价值观和信念的形成起着首要的作用。

不幸的是，仍然有许许多多的经理认为，要培养雇员的信仰体系，要做的只是构思动听的价值观，然后作演讲宣传。单是拟出一份关于本公司的价值观的声明是没有用的。它只是又一种赶时髦的做法而已。没有管理制度的支持，绝大多数关于企业价值观的声明只不过是拼凑堆砌起来的空洞的陈词滥调而已，只会增加企业的犬儒主义。为了使印有价值观内容的书面材料得到重视，必须得到企业管理制度的支持。声明侃侃而谈企业的价值观；管理制度则赋予这种价值观以生命和在本企业内的真实感。

当然，高级管理层必须身体力行，亲自使这种价值观付之实施。如果企业的一名主管人员说关心顾客很重要，并且每星期花一小时的时间打电话与顾客谈谈，那么，这一小时的时间对顾客的价值可能是很小的，但对本企业来说，却是无可估量的。这一小时只是一种象征，表明管理层人员对这种价值观承担的义务，并以此希望工作人员人人都身体力行。

在某些传统的公司内，也可以看到企业文化的价值观： 看重过去的工作成绩，强调监督，把等级制度奉为神明。这些都是把业务流程分割开来的管理制度的副产品。无论这家公司的价值观的声明会说些什么内容，企业的管理制度实际上是支持某种类似下列内容的价值观，即：

——我的头头付给我工资： 尽管讲的是为顾客服务，但实际目标是要继续让头头感到高兴。

——我只是车轮上的一个齿轮： 我的最佳对策是俯首听话，不惹是非。

——我向上报告愈直接，我就愈重要： 权力最大的人说了算。

——明天跟今天一个样： 始终天天如此。

问题在于上述价值观和信念并不能提高以顾客为目标的企业所要求的业绩。它们同企业再造后的环境中所建立的新的业务流程不协调；除非改变价值观，否则，新的业务流程无论设计得怎样完善，都不会发挥作用。价值观的改变如同业务流程的改变一样，都是企业再造的重要组成部分。

在再造后的企业内，雇员必须具有如下的信念：

——我们的工资全都是顾客给的： 我必须做令顾客感到满意的事。

——本企业内的每一种工作都是重要的： 我确实在起作用。

——单是出勤不能算是工作成绩： 我创造了价值，我得到报酬。

——当仁不让，遇事不推： 我绝不回避问题，我一定要使问题得到解决。

——我是小组的一名成员： 我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。

——我们人人都不知道未来的工作怎么干： 我的职务的一部分是不断学习。

管理人员发生变化——从监工变为教练

企业再造后，本来简单的岗位工作趋于复杂，而本来复杂的业务流程却变得简单了。例如，国际商用机器信用公司办理一笔交易的流程本来需要经过4、5名干不同工作的人员之手，而现在只需要经过一名工作人员： 由一名综合办事员办理整笔交易。结果，企业的管理人员为了能使公文在不同部门之间转递而必须花的时间减少了，现在必须花更多的时间协助雇员做更多的、要求更高的工作。

流程执行小组，无论是由一名或多名工作人员组成，都不需要发号施令的上司，而是需要教练(Coach)。小组要求教练能提供咨询，协助小组解决问题。教练不直接从事业务工作，但同小组密切联系，从而能协助小组工作。

传统的上司设计并安排、分配工作。现在，小组自己来考虑并安排、分配工作。当工作从一个任务执行者转到下一个任务执行者手中时，传统的上司监督、监视、控制和检查工作。在企业再造后的环境下，传统的上司几乎没有什么需要他做的工作。管理人员必须改变自己的作用，从监督作用转变为助推器似的、教练式的作用，其职责是培养、提高人的技能，使后者能自己执行增值的流程。

这种管理是一种实实在在的职业。传统的管理既贬低了工作人员的工作，又贬低了管理。它低了实际工作，是因为它表明一名实际工作人员的地位要能上升，唯一的途径就是成为一名管理人员。这就意味着管理比实际工作更重要。但传统的做法却表明，任何一名实际工作人员工作做得好，都能搞管理工作。

实际上，管理正如工程技术或销售一样，是一种专门的技能。擅长于实际工作的技能同当一名优秀的管理人员二者之间几乎没有什么关联。凯斯•斯坦格尔是一名合格的棒球运动员；他又是一名伟大的管理人员。但多数出色的运动员却是蹩脚的管理人员。

在再造后的公司里，管理人员需要有很强的人际交往的技能，必须能为别人的成就感到骄傲。这样一种管理人员是导师，能提供信息，解答问题，注意个人的长期的前途发展。这种作用不同于以往大多数管理人员所起的作用。