权力和责任的混合
经理能够在多大程度上控制自己的事务呢？彼得·德鲁克对这个问题似乎有相当肯定的答复：
经理有责任制造一个比其部分之和更为巨大的真正整体，一个能产生比投入资源之和更大的生产性整体。我们把他比喻为一个交响乐团的指挥。通过他的努力、想象力和领导艺术把具有各种不同音乐效果的各个乐器的演奏变成一个生动的音乐整体。然而，乐队指挥还得服从作曲家的乐谱；他只是一个协调者。而经理则既是作曲家又是乐队指挥。
然而，苏恩·卡尔森（Sune Carlson）对经理们进行系统研究后却不这么肯定：
在我们进行研究之前，我总把总经理看做是乐队的指挥，一个人站在他的指挥台上。现在，在某些方面我有点倾向于把他看成是木偶戏中的木偶，数百人拉线并迫使他这样或那样地行动。
来自经验的数据也同样不是决定性的。格斯特的数据表明他所研究的车间主任们有60％的接触是他们自己引起的。而在劳勒、波特和特南鲍姆于1968年对中级和基层经理的研究中，这个数字却只有30％。伯恩斯1954年对四个中级经理的研究提出更为具体的数字：他们引起的与同等地位的人的接触大约为半数，与上级较少，而与下属则较多。我们的数据（见图6 ）表明五位总经理的口头联系只有32％是他们引起的。根据所分析的890 件文件，经理们只发出231 件（26%），其中几乎每件都是为了对于所收到的文件之一做出答复。
图6 口头接触的引起者根据对总经理五周工作观察
我们的研究为衡量经理在多大程度上能够控制自己的事务提供了另一种可供选择的尺度。我们可以把口头活动按照经理是主动专注还是被动专注来进行分类。在他们之中的42 %―包括礼仪性活动以及要求他做的全部活动―显然是被动的。在31 %之中，包括战略、谈判、通知、视察和向他所提出的请求，他的专注是较比主动的。而在27％之中，包括评论、计划和外界董事会工作、他的专注可能被认为既不主动也不被动。这里再一次表明，经理似乎仅对他的活动中较小的部分主动控制。
对总经理工作进行研究的两名重要学者－卡尔森和诺伊施塔特（Neustadt）―争论说，事实上经理们的时间大部分是用于做出反应。卡尔森指的是“日志变态心理”（卡尔森原书第71页），而诺伊施塔特则以下述方式表达他的结论：
一位总统对于自己的时间的使用，以及他对自己的注意力的分配，要受到他每天必须做的事情的支配：他已经同意要做的报告，他不能拖延的已经订好的约会，无人能够代签的文件，医生嘱咐他应做的休息和煅炼。这些事情也许与白官关注于高级政策、重大战略等学术形象相差甚远。这些事情是不能帮助代替的。总统工作的优先顺序不是由任务的相对重要性来决定，而是由要他去做的相对必要性来决定的。他首先处理马上需要他做的事。事情的最后期限统制着他个人的议事日程。（1960 ：155）
因此，经理对自己的多数活动是无法选择的这一论点是有根据的：电话铃响了，工作日程表上记载着一系列的会晤，下属来请示工作，意外问题的发生，而在所有这些活动之外还有经久的恐惧：唯恐未能及时处理文件。无疑，这个职务是要把弱者吞噬并把强者缚住。
但是，数字能说明真实情况吗？这些事实―经理的许多会晤是由他人提出的、他收到的文件比他发出的要多、人家向他提出的请求多于他向人家提出的，他是工作日程表的奴隶―这能表明他不能控制自己的事务吗？由于他的身份而向他提出请求从来不是发自经理自己，因而提请求的频繁程度可能正好用来衡量经理自我培养的地位。都是由别人提出的请求批准的次数，可能反映经理对组织决策的控制。会晤是由他人还是按时间做出安排，其程度可以用来衡量经理的组织能力。而他所获得的由人家主动提供的信息数量也可以用来衡量他建立有效通讯线的能力。
所以，一位经理被描绘成乐队指挥或是木偶，要取决于他怎样管理他的事务。特别是，他具有两个重要的自决权：
1 . 经理能够做出一系列初步决定。它们明确规定了他的许多长期义务。例如，他可以选择参加一个外部董事会或委员会。而且，一旦如此做了，有关活动便会多半为他而计划。他也可以发起一个方案。但一旦实施了，就可能需要他断断续续地付出时间，而且可能长达数年之久。他有权发展他自己的信息渠道，虽然这么做了之后他并不控制逐日流向他的信息。
2 . 经理贯彻自己意志的方法是通过控制，或通过为他自己目的而使用他所必须从事的那些活动。换言之，他可以利用他的职责。一个礼仪性的场合可以为一位精明的经理提供收集信息的机会。一个要求他予以批准的请求使他把他的价值注入组织。而由于履行职责所做的一次讲话也可能为某项目标提供游说的机会。问题可能不是仅仅被简单地解决，压力亦可能不仅仅是简单地被消除，经理可以采取步骤，在解决问题的过程中想出一些新主意把问题变成机会。
也许，正是通过这两种因素，我们可以很明显地判别成功的和不成功的经理。所有的经理似乎都是傀儡。有些人决定由谁以及怎样在幕后拉线，于是他们利用被迫迈出的每一步。其他的人，未能利用这个高压环境，就被这个要求极为严格的职务所吞噬。
关于经理工作特征的论述
1. 由于他的职务具有无尽无休的性质，经理感到被迫以紧张的步调去完成大量工作。空闲时间少，休息是罕见的。特别是高级经理，下班以后也不能从他们的职务中摆脱出来，因为他们带着一些工作回家，他们在多数的“空闲”时间里脑子还惦记着工作。
2. 与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简短、多样和琐碎等特性。绝大多数的活动都是简短的，车间主任以秒计，总经理以分钟计。要完成的活动是极其多样化的，工作缺乏典型性，小事与大事交叉在一起，因此经理需要随时并频繁地改变心境。总之，经理工作是琐碎的，干扰是极其寻常的。
3.实际上经理似乎喜欢工作中的简短和干扰。他变得受到工作量的限制，他理解自己的时间机会成本，他始终意识到随时还有其他事可做，或者必须做。肤浅性是经理工作中的职业危险。
4 . 经理倾向于工作中更为活跃的组成部分―现行的，具体的、明确规定的，非例行的活动。处理文件被视为一种负担，需要采取行动的文件受到最仔细的注意。非常新的信息（闲谈、传闻、推测）受到欢迎，例行报告则不然。时间计划反映出对于肯定的和具体的信息表示关切，而工作倾向于集中于具体的而不是全面的问题。工作的压力不鼓励他发展成为计划者，而是促使他成为具有适应性的信息处理者。他在刺激-反应的环境里工作，并优先处理具有现实意义的工作。
5 . 口头和书面的联系是经理的工作，他的主要工具有五种―邮件（文件的）、电话（纯口头的）、未经安排的会晤（非正式的面对面）、经过安排的会晤（正式的面对面）和视察（观察性的）。经理明显地喜欢这三种言谈手段，他的时间大部分花费在口头联系上。
6 . 文件虽然必须给予经常性的处理，却受到草率的对待。文件趋向于包含极少的“对工作具有现实意义”的材料，文件处理是极其耗时的，它的输送过程缓慢，要经过较长时间才能得到答复。文件包括许多普通的数据和较长的文件（报告，定期刊物，等等）以及不重要的然而却需要给予答复的请求。经理发出的文件比他收到的要少得多，绝大多数是对于收到文件所做出的反应。经理对于文件的处理方式使人想到，不能与他进行例行的口头联系的下属与那些在他近处工作的下属相比，前者在接受信息方面显然处于不利地位。
7.非正式工具（电话和未经安排的会晤）是经理通常进行简短接触时使用的。只有在双方互相熟悉并且必须迅速传递信息或请求时才这么做。
8 . 事先安排的会议比任何其他工具更耗费经理的时间。它允许正式性质的、较长时间的接触，人数众多，并可在组织以外的地方举行。礼仪性、战略制定和谈判等活动通常在事先安排的会议中进行。在事先安排的会议中特别令人感到兴趣的是每次会晤的开始和结尾都有一番广泛的讨论，这里经常包含重要的信息。
9 . 视察为经理提供了不经事先安排的、非正式的观察活动的机会。然而，经理却很少花费时间去进行无限制的视察。
10 .可以把经理比拟为沙漏的颈部，处于他的组织和外界接触的网络之间，以各种方式把它们联系起来。外部联系要消耗经理联系时间的l/3 至1/2 。这些联系多样化并且包括顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人。实际上，这些人起到了通报者网络的作用。非线性关系是经理职务中的一个重要和复杂的组成部分。
11 .下属通常要占去经理的联系时间的l/3 至1/2，最通常的是提出请求，发出或收到信息，以及制订战略。经理与广泛的下属进行自由的相互联系，绕过正式的通讯渠道。
12 .相对而言，经理与其上级（如果是总经理，其上级为董事）联系时间较少，通常只占10％。
13 .经理的职务反映了责任与权力的混合。对经理工作的表面研究虽然令人想到他们对自己的活动往往缺乏控制，然而，进一步分析却使人认为他们能以两种重要方式进行自我控制。经理对于许多工作的初步承诺负有责任，这些承诺转而把他锁入一系列的不断发展的活动，但经理可以通过得到信息、行使领导职务以及许多其他方式从他的义务中取得好处。
