产业部门的影响
可以认为，在公共组织中的经理被要求以不同于工商企业中的经理的方式来工作。此外，在服务业公司和制造业公司之间的经理可能有差别，而在动态环境中经营的组织的经理同在较为稳定的环境中经营的组织的经理之间也是有差别的。我们的资料表明了这些因素之中某一些因素的影响。
我自己的研究提供了有关工商组织和公共组织（或准公共组织）之间差异的若干例证。在后一种情况―它面对着各种外部力量的更复杂的联合―在正式的活动上花费更多的时间，也在会见外部的集团、顾客和董事上花费更多的时间。公共组织中所采取的决定在政治上更为敏感，因而有必要更仔细地衡量各个利益集团之间的利害关系，并更小心地使它所采取的行动合法化。联络者、发言人和谈判者等角色被认为对于公共组织的总经理来说是更为重要的。
中层管理当局的情况可能有所不同。安德烈·科斯廷（Andre Costin）（1970）给工商业和政府部门的经理寄去提问表，要求他们回答他们担任十项角色（如传播者角色―“把你的组织以外的信息传达给你的下属”）的频率。在他对每个集团的100 份回答的分析中，他发现这两个集团的描述中不仅都包括了全部这十种
角色，而且这两个集团对这十种角色中的九种的重要性的排列上并没有重大的差别：
可以得出这样的结论，经理们所要担任的各种角色在质量上和数量上是类似的……但是，这两个集团的活动在一个关健方面是不同的……有很大一部分的工商界人士积极从事于为他们的组织寻找新约途径和使他们的组织得到改进（企业家的角色）。（1970：39）
我们可以得出这样的结论，由于工商业比公共组织面对着更有竞争性的环境，他们的中层经理倾向于在他们的工作中把企业家角色看得更为重要。
有关组织的环境中的竞争的和动态的性质，存在着一些特别的例证。在我自己的以及伯恩斯（Burns ）（1957）的研究中表明，竞争性组织中的经理比其他人在非正式信息交流上要花费更多的时间。可能是由于，这些经理必须拥有更加完备、更加新的信息来对竞争者的突然动向作出反应。罗斯玛丽·斯图尔特也发现，处在更为动态的环境（变化更为迅速，生产的压力更大，公司处于扩展之中）中的经理，工作更为变化多端而琐细，而“用了平均数以上的时间为雇用250 人以下的公司工作的两个总经理，其变动率却不是很大。”（1967：51）事实上，可能按以下这些方面把经理分成两类―从事动态性职务的经理们，其共同特点是
节拍快，具有简短性、多样性、琐碎性，强调现实的活动和口头信息联系；另一类是从事较为稳定性职务的经理们，上述这些特点不那么突出。
当我们深入研究各个不同产业部门的更特殊的一些方面时，显示出一些更有趣的变化。我从自己的研究中发现，联络者角色在咨询行业中具有特别的重要性，该行业中存在着大量的联系和合同。施蒂格利茨（1969）用他的研究结果对此作了补充，即金融业和服务业的总经理比起制造业的总经理来，更经常地把外部联系置于重要地位。
不幸的是，对这些变量的影响还缺少进一步的例证；所以，我们只能得出这样的结论，在经理工作的完全的权变理论的最终发展中，环境的变数是重要的变数。
职务本身― 等级和职能
经理职务中的差别的大部分例证同职务本身的特点有关―即在等级制度中的等级和所担任的职能。研究者发现，这两个因素―特别是职能这一因素―较其他任何因素都更能说明变化。例如，沙特尔（Shartle ）发现，“海军内部和工商组织内部的差异较之海军和工商组织之间的差异更为显著”，而且“对一个海军组织中若干职务变数的一项研究表明，成绩表现方面的差别，可归之于人的因素的不到一半，而略为超过一半的那一部分可归之于特别职务的要求。”（ 1956：90和94）
在管理文献中经常出现一些结论。在等级制度中愈是往下，则职务愈是结构化，“实时”的角色愈是重要，某些特点就愈是突出。此外，对职能的专业化也有相当的例证。
较低等级的经理的工作流程的重点
等级制度的底层同高层的经理的职务有些什么不同呢？①我们在第三章中曾看到某些值得注意的类似之点。例如，所有各级经理同各级人们联系的时间分配比例大致相同，例如，同上级的联系时间一般约占10 %，同下属和同级的联系时间约各占三分之一到一半。但是，他们在工作角色方面的情况又怎样呢？较低层次经理职务同高层的在种类上是否有所不同呢？①在本节中，我们在很大程度上对等级制度中接近高层和底层的经理的职务进行比较。中层管理当局的职务似乎受到同职能有关的各种变数的影响较为强烈，将在下节予以讨论。
卡茨和卡恩宣称是有所不同的。他们引进了三种领导者的行为―“（1 ）结构变化的引入，或政策制定，（2 ）结构的修改（即把现有的正式结构的不完备处予以拼补）或改进，以及（3 ）利用正式提供的结构来使组织运转或有效地进行作业，或管理”（1966：308 ）。他们主张，这三种行为的每一种都要求独特的知识和风格。而且每一种都同某一独特的组织层次相联系。
除了民主建立的系统以外，只有高层的直线和参谋人员才真正能对结构进行变革，结构的拼补最经常地是由组织中的中等阶层来进行的。至于最低层的监督阶层则主要是熟练地运用现有的结构来实行领导。
但是，卡茨和卡恩并没有为他们的这一论点提供什么证明，却有着直接反对他的例证。塞尔斯（1964）特别讲到了他所研究的下层和中层经理引入的长期的结构变革，科斯廷（1970）也发现“在经理的权威同经理的预计的企业家意识之间并不存在着显著的正相关的关系。较低层次的管理者似乎同较高层次的管理者
拥有同样多的机会。”（科斯廷，1970：48）
这种矛盾似乎反映了参考系统上的不同。卡茨和卡恩从整个组织的角度来描述经理的职务，而塞尔斯和科斯廷则直接对人及其职务进行考察。第四章中得出的结论是，每一个经理同他的组织单位及其环境处于同样的基本关系。其结果是，他负责进行他自己的单位的结构变革，负责结构的修改，并负责运用结构来使他的单位运转。显然，车间主任并不去设计整个公司的结构，但他正如同总经理关心他的公司的结构那样地关心他的车间的结构。
虽然我没有证据来支持下述论点，即不同级别的经理的职务在种类上是不同的，但有相当多的证据表明他们在以什么为中心上是不同的。特别是，较低层次的经理似乎更关心于工作流程的维持，这就使他们强调他们职务的“实时”方面。例如，把我对总经理的研究同塞尔斯对中下层经理的研究相比较，我们发现，总经理广泛地搜集用于广义的战略决策的各种资料，而较低层次的经理则搜集在他们的组织单位中维持稳定的工作流程的资料。我所研究的总经理为企业的接办而谈判，塞尔斯所研究的经理则为订货单的交付日期而谈判。
查普尔（Chapple ）和塞尔斯（1961）从一项有关实际活动模式的研究中得出了进一步的例证―一位主任的职务描述。下面是其中典型的一节：
（a）从其所属的各个部门接受每日机器负荷图。进行分析以便发现有哪些机器停工了，停工多久。（ b）如果他没有从工长那里接到有关前一天停工原因的报告，他就到那个工长那里去找出原因。（c ）如果他和工长都一致认为停工是由于材料上的缺陷引起的，就把一些材料作为样品拿到应该负责的那个部门的主任那里去要求采取改正行动。（ d）如果停工的原因是属于机械方面的，就到总机械师那里去查明它是由于日常维修方面的原因，还是操作方面的原因，或是机器构造方面的原因。（查普尔和塞尔斯，1961：49）
在这些主任的工作中最重要的是同日常作业问题关系最密切的一些角色一故障排除者和谈判者这样一些实时性角色。
经理的基本职能是维持或稳定几种相互有关的工作流程。可以写出职务描述来清楚地描写这些工作流程并进一步表明为了避免停工或效率不高而需要做某些事情的条件或标志。这种“某些事情”中的绝大部分涉及对偏差的察觉以及同组织中的一个或多个人相互联系，这种相互联系是由经理、他的一个下属或其他监督人员发起的。
查普尔和塞尔斯有关全部职务描述的一项分析表明，这些主任所担任的活动同第四章中描述过的十种角色中的九种有联系。其唯一没有联系的一种是挂名首脑的角色。作为对比，有关总经理的研究（卡尔森，1951；施蒂格利茨，1969；以及我自己的研究）表明；社会压力和礼仪性工作在高级经理的职务中占着极为重要的地位。虽然在所有各级经理的职务中无疑都有一些挂名首脑的工作―车间主任陪同客人参观他的车间并参加他们下属的婚礼―但在等级制度的较低等级，其数量同所有各种正规性工作一样是会减少的。
正如各种角色在以什么为中心上会变化那样，某些特点也会变化，以反映对维持工作流程日常问题的关心。①正如在第三章中指出的。简短和琐碎性这些特点在较低的等级层次更为突出。我们所研究的总经理，每项活动的平均时间是22分钟，而格斯特所研究的车间主任平均为48秒钟。
还有证据表明，较低等级的经理的职务更加倾向于当前的和特殊的问题，而且更加集中于范围较窄的问题，所占的时期较短。马丁（Martin）（ 1956 ）的论文为这种现象提供了最确定的例证。②他通过观察、访谈、分析信件等对四个等级的经理―工厂经理、部门主任、车间主任、工长―作出决定的情境进行研究。等级愈低，则决定愈是具有连续性，即它们在一个较短的时间内提出并完成。①由于其他原因而显然变化的一个特点是工作时间的长短。科普曼（科普曼、卢杰克、汉尼卡，1963）和伯思斯（1967）发现，高级经理工作的时间较多，而祖恩和勒普顿（1965）则感到他们所研究的中层经理的工作负担并不是太重。这也许反映了高级经理的时间有着更大的机会成本，因为他们对更多的资源负有责任，也许自然选择就保证了那些等级最高的人对他们的工作负有最大的责任。②托马森（1967）、杜宾和斯普雷（1965）和马普尔斯（1967）提供了进一步的
例证。
而在较高的等级则这些决定带有不连续性。作出决定的情境的各个组成部分在时间上相隔甚远。在许多例子中，提出问题的阶段和实际决定的阶段之间在时间上有间隔―问题在于，正象平常见到的那种情况，不在眼前，也就忘了，经理常常把一项问题的处理授权给一位下属，以后再回过头来过问这一问题。（马丁，1956：252）
正如表4 所显示的，较低等级的经理所作的决定的时间幅度较短。它们也较为频繁，时间限制较少弹性，较为确定。我们在此又看到了“实时”重点的影响：“所以，例如，假设有一条管道破裂了，工长必须立刻采取行动。”
表4 四个等级的经理在作出决定的情境中涉及的时间长度（引自马丁,1956：251)
在结束这一节时，讲一下经理对他们自己的职务的控制程度，似乎是恰当的。是不是较低等级的经理不象较高等级的经理那样能控制他们的工作呢？第三章的一般结论是：每一位经理在他的职务中都面对着大量外加的压力。其结果是，他被迫作出反应的程度远较他按自由意志行事的程度为大。但是，进一步的考察发现有两种重要的自由程度―确定某些长期义务的范围（如建立信息渠道或发起规划）以及把义务转变为对自己有利的权利。换句话说，所有的经理职务都是有限制性的，只有意志坚强的经理―不论他们是总经理还是车间主任―，才能控制他们的职务。但也可能有某些例外―特别是在官僚制度极为严格，以致某些职务的设计不容许该职务的承担者有任何的自由。例如，某些车间主任和大银行支行的经理的职务似乎就属于这一类型。不幸的是，对于这个重要的问题，我们很少有调查所得的例证。①但我个人认为，经理的职务不会由于他们是在组织的某一个等级上而天生是受限制的或天生是可以自由行动的。任何一个等级的经理都可以对职务有很大的控制，这取决于职务的设计以及他们应付压力的个人能力。②①成克斯特洛姆（Wikstrom）(1967）描述了这样一种情况― 车间主任的职务被各种专家侵蚀得只剩下很少一点决策权力。他把这同另一种车间主任相比较。那种车间主任由于有权对这些专家的工作进行协调而是一种“经理”。②托马森（1966和1967）提出了一种假设．如果能被随后的例证所支持，就能为这个结沦提供相当可观的支持。他指出，不同等级的经理所处理的信息是各不相同的，在组织中的不同等级上形成了处理不同信息和问题的信息构成。例如，我们可能在某一公司的较低等级发现集中于生产的职责，在中层管理集团发现销售的职责，而在高层集团发现有关财务的职责。所以，中层和低层的经理虽然在其他方面可能受到严密的控制，但在专业的职能方面，却可能拥有相当大的处置权。
对这一节可以概括地这样讲，各个等级的经理都担任着一些共同的角色，但其侧重点各有不同。在较低的等级更集中注意于作业，采取更为短期的观点，短促而琐碎的特点更为明显。挂名首脑的角色较为不重要- 这反映了较低等级的非正规性- 而故障排除者和谈判者的角色则对较低等级的经理更为重要。他主要关心的是工作流程的维持，因而在实时的基础上进行作业。但是我们并不能得出结论说，他的职务可以有较少的个人控制。在所有各个等级。压力都是巨大的，对绝大多数职务来讲，不论其等级如何，要由担任职务的人本身来决定是他控制职务还是职务控制他。
