这条蜈蚣一向是很快活的。
有一天，一只蟾蜍开玩笑地问它：
“请问，你哪条腿先走，哪条腿后走？”
这问题使它陷入了冥思苦想，
心烦意乱地躺在沟里，
考虑着怎样才能跑。
爱德华·克拉斯特夫人①
①卡斯尔斯周刊（Casvell`s Weekly）《淑女诗集》（1871）。
前三章的论证表明经理工作还没有形成一门科学。换言之，经理们并不按照科学分析所规定的步骤进行工作。确实，除去使用电话、飞机以及口述录音机外，今日的经理与从前的经理看上去似乎没有任何区别。前者可能搜集不同的信息，然而绝大多数的信息还是以同样的方法获得的，即通过口头语言。他做出的决定可能与现代技术有关，然而他做决定时还是依靠同样的直觉（即不明确的）方法。甚至对其他种类的组织工作已有巨大影响的计算机也显然未能对改变总经理的工作方法起到什么作用。
因而，管理科学家尽管在生产和数据处理方面有所成就，实际上未能给予经理的工作多大帮助。理由很简单，那是因为分析程序无法应用于未被充分理解的工作过程。而我们对于经理的工作也确实了解得不多。因此，管理科学家把力量集中于组织的其他方面，即工作程序可以接受数量化及变化的那些方面。
在本章中，我将讨论管理学的两个必要的组成部分―管理工作的精确描述及其系统的改进。总的说来，第一部分涉及用程序来描述经理工作，而第二部分则评论这样做的一些具体尝试。其后的一些章节则对于管理科学家或能协助分析这些程序并改进管理工作的一些可能的方法加以检验。
为经理的工作编制程序
科学史，在某种意义上，是人类试图使用极为精确的语言描述世界，然后使用系统的方法去改进世界的历史。在《裸体的类人猿》一书内，德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）描述人类这种探索和实验的固有倾向：（人类的游戏规则）可以叙述如下；（ 1）你应调查不熟悉的东西直到熟悉了为止；（ 2）你应对熟悉的东西给以规律的重复，（ 3）你应使这种重复尽可能多样化；（ 4）你应选择最满意的样式，并在牺牲别的样式的情况下发展它们；（ 5）你应把这些变化结合，再结合；（ 6）你应当为它本身的原因而做这些。这样做的本身就是目的。
这些原则可以应用于一切工作，不管你是考虑幼儿在玩砂子或是作曲家在创作一首交响乐。
弗雷德里克·W·泰罗，科学管理之父，在管理学的领域中为我们提供了这种程序的第一个明晰的表达。在本世纪的早期（1911年 ），泰罗论述工厂工作的分析时，就概括了一个五个步骤的程序：
一、寻找大约10 或15 位不同的人（最好来自不同企业以及全国不同的地方）。这些人特别擅长我们所要进行分析的这项特殊工作。
二、研究他们每个人做这项特殊工作时一系列精确的操作或动作，以及每个人使用的工具。
三、使用秒表记下每一个基本动作所需要的时间，然后选择全部工作中每一步骤的最迅速的方法。
四、把所有的假动作，慢动作和无效动作全部淘汰。
五、把全部不需要的动作除掉之后，将最迅速的动作以及最良好的工具集合成为一个完整的系列。
换言之，泰罗首先精确地把这些人实际使用的步骤（或“程序”）精确地加以描述，然后“把这些步骤编制成程序―也就是说，把它们系统地重新设计。这些新步骤一旦被明确之后，把它们加以自动化的所必备的第一步已经迈出了。”
本世纪管理科学的挺进方向在于把机构中的越来越复杂的工作项目加以描述，并重新编制程序。泰罗在本世纪初就开始了他那著名的改进劳动者工作的努力，诸如，搬动铸铁，铲煤劳动。后来，工业工程师们把“时间与动作研究”的技术运用到工厂的各个部门去，也用到办公室工作上去。计算机问世后，运筹学这一领域得
到迅速发展；它的基本宗旨是把处于中间阶层较为复杂的信息处理工作重新编制程序。编制程序是为了平衡装配线、安排生产及控制存货等。当前，被称为“中层管理阶层”的常规工作―这里我们指的是中层①的专家们的工作，而不是指经理的工作―大部分是可以编成程序以供计算机执行的。①“中层管理阶层”这一术语往往是指在机构中层工作的经理和专家。在本书的其他部分，“中层经理”只限予在中层工作的经理，
上面提到的基本上是管理科学向前挺进所达到的水平。但是，有充分的理由可以相信管理科学家议事日程上的下一个项目就是高级管理部门的工作了。管理科学已经在生产工作、办事员工作、专家复杂的信息处理活动中处处显示了威力。当管理科学家把专家的复杂任务重编程序，因而获得越来越多的成就时，他要把自己的
注意力转到高级经理的工作上去就是理所当然的了。这也是他面临的最后一个、同时也是最大的一个挑战了。
在管理科学的发展史上，我们今日究竞处于什么位置呢？我对五位“总经理”的研究很清楚地表明高级经理作的事情几乎没有一桩被明确地编为程序的。换言之，他们的工作并未正式地作为一系列步骤记录下来，以便按照系统顺序予以执行。经理的决策是未经“编程序的”。但是，严格说来，世界上不存在未编程序的决策的这种事情。大脑必然要使用某种步骤（某种更高级的程序）来对任何刺激作出反应。认识派心理学者们，在试图对复杂的思维过程（例如下棋）①编出程序已经有所建树。管理方面，有众所周知的由克拉克。（Clarkson ) (1962）所作的研究。他证实了看起来似乎是复杂的决策过程―责任部门负责人如何选择投资项目―可以由一位研究员如此描述，以致能在计算机上准确地予以模拟。因此，有充分理由相信：至少在理论上，把经理的决策行为编为程序是有可能的。① 见法根鲍姆与费尔德（Feigenbaum and Feldman）〔1963) ，西蒙（Simon )(1965）及纽厄尔与西囊（Nowell and Simon）(1972)。
为了发展管理科学，我们首先要测定经理们用的是什么程序。我们对于经理们所从事的活动和行使的职能做了分类。它揭示了几个基本程序，例如安排进度时间表以及洽谈协定。第二步是把每个程序的内容作出描述：引起程序的各种刺激，在其执行过程中所使用的信息，执行过程中步骤的顺序（包括所用的启发式论据，或“决策准则”) ，以及程序的产物。第三步就是把这些程序联系在一起，以便发展一个管理工作的全面模拟。这项工作中的规定要求对程序作出详尽的考察，旨在修改它们（以及或许把它们加以自动化），以便改进工作的有效性。
根据所有的迹象，管理工作之复杂程度将使这一任务变得极为艰巨。经理的工作过程易于描述的寥寥无几，其中许多项目最终可能被证明是极为复杂的。与“领导者”相联系的工作程序很可能是最难以理解的。与“挂名首脑”、“发言人”、“传播者”相联系的工作过程或许是最容易。那些与“联络者”、“监听者”以及四种决策角色相联系的工作过程或许落到不难也不易的中档。①不论怎样，在我们开拓出对管理工作的合乎情理的模拟之前是要耗费很长时间的。尽管如此，某些重要的工作过程的确是易于被描述的。它们很可能成为管理科学家们要研究的首批对象。①请注意，一种角色仅仅是经理所作的事的分类。每一种工作过程，实质上，是对一种角色的一个具体方面如何执行的描述。
本章的其余部分将论述以下两个方面：第一，运用编制程序的语言叙述一些对管理工作进行描绘的初步尝试。第二，对于管理科学家能对经理的工作施加某些影响的领域，作出一番估量。
经理工作程序的研究
让我们考察一下把管理工作看作程序体系的两个观点。也着看另外两个研究考察的结果。后两个研究已经对经理们似乎在使用的具体工作程序作了深入钻研。克拉尔和莱维特提出了一种把经理的工作编制程序的饶有兴趣的方法。他们把组织工作和计算机程序做了比较。他们把复杂的计算机程序描述为由一个“行政程序”所
联结起来的一整套密切的常规，他们用这个行政程序的术语为管理工作绘出纲要：
1.（行政程序，或总经理）观察程序（组织）的外部。他们从周围环境中以一种形式取得信息，然后以另一种形式把信息传递回环境里去。他们观察哪种工作已经积压起来，下一步应该干什么，等等。
2.他们观察程序（组织）的内部。他们要对程序的附属程序保持控制。
a.检查。核对一下什么工作已经干了，什么工作还有待办理。
b.中断。他们下令停止某一附属程序，而开动另一个附属程序。
c.监视。他们要查明确实没有发生也没有即将发生的错误或某些不可容忍的情况。
d.分配资源。把计算机的时间、场地和计算上的方便条件（财力、场地、人员等）指定给恰当的常规（各部门）。他们也给问题指定过程、步骤。
e.协调。他们要确保当工作活动的附属部分已经完成时，其结果将被恰当地馈送到工序的下一个步骤。他们把工作的进度按适宜的顺序安排好（时间表），并确保各附属部分逐渐地汇合成一个有意义的整体。
f.管家。他们视察并清扫自己管的一切工作场所。他们把闲置的区域打扫干净，并使这些地方可供新信息使用。这些家务常规把附属程序很可能已经忽视的零碎头绪暴露出来并予以解决。他们使整个程序（组织）处于战备状态。（1967：114-115）
这个方法之所以令人饶感兴趣在于它将经理所作的工作和已经被明确的一整套程序结合起来了。若是克拉尔和莱维特所提出的比拟被证明具备合乎情理的有效性的话，那么就有可能将计算机的行政程序看做把经理的工作初步模似成为由各程序组成的一个体系。
王良（Liong Wong）（1970）使用了一个更直接的方法将管理工作当作一个程序体系加以描述。他的方法把我的结构观察形式（参阅附录C ）与克拉克森（1962）等人用来研究思维过程的方法结合起来了。工良观察了三个中层经理：第一位是一个中等大小城市的市政经理，第二位是一家运输公司的副总裁助理，第三位是负责行政事务的一位大学教授。在观察期间，王良通过通信和口头交谈搜集了数据。他把他们的“会谈记录”用磁带录了音—这是他们在执行任务时，他们所从事的活动的“词语表达”。王良运用了这些数据，用流程图表的形式描绘了这些显然在他们工作中所采用的几个程序。①应该注意到王良的描述是对系统地搜集到的情报加以归纳之后而做出的。他所描述的程序的有效性并未经过正式的测试。
王良的研究以笔者在第四章中叙及的信息及决策方而的角色为焦点。王良以精炼的方式把经理的工作过程（如图13所示）描述为四个相互关联的邵分：信息搜索，信息储存，决策，以及信息传播。通过搜索（或“监听”）活动，经理从他所处的环境中得到新的信息。信息中有一部分被储存起来，或供日后传播，或供决策时使用。有些信息立即引起决策活动。决定一旦做出之后，它的结果以及其他有关的信息均由经理把它们传播到环境里去。
图13 经理工作的四个过程
来源：王良 l970：13
图14 及15 显示了王良所描述的两个经过略加修改的程序。王良的信息储存程序是由经理收到的新信息而引起的，他必须决定舍弃什么，储存什么，以供日后使用，以及立即传播什么。我们可以明确三种基本的储存方法：天赋记忆，包括概念，想法，关于价值的信息，真实世界的模型等。手头储存，指的是零星文件，日志，备忘簿等。经理们把这些东西放在一伸手就可以拿到的地方。正式储存，包括该机构种种卷宗，档案，收录在磁带或圆盘上的信息等等。图14所示的程序是个简单的程序，它意味着经理们在信息的储存上使用简单的规则，做出决定。
图14 信息储存程序
来源：王良 1970：52 （经过改编）
图15 经理与侯选人之间的协商
来源：王良 1970：108（经过改编）
王良关于谈判过程的概念，以略为修改的形式在图15中示出。他把谈判形容为两个各自独立的决策程序的结合，其最终选择必须对两者是共同的。这两个决策程序在示意图上半部的左右侧示出并包括以圆圈表示的四个基本子程序。认清要作出的决定，制定目标，约束并搜寻其他的选择（二、三两项齐头并进），以及对其他的选择作出估价。由估价子程序反馈回去的箭头意味着如果其他的选择看来是无法接受的，则需寻找新的选择，或者是把自己的目标和约束重新检查一下。
在这个具体的例子中，两个要做出决定的人是经理和一个预期的雇员。每人都首先行使他自己的决策程序。求职者发现了这个机构并表示他有意在此谋职。机构发现了求职者，向他提出一项就业条件。在谈判过程中（在示意图的下半部），他们彼此提出条件，看是否能达成协议。如果不能达成一致意见，则双方同时对
条件加以修改，制定新的就业条件，再一次进行谈判。这种情况持续到双方达成协议为止，或是双方中的一方决定另找出路。
在王良的全部工作项目中，有一种审查（或“监视”）程序是由阿奎拉（1967）提出的。阿奎拉向41家公司的137 位经理提出询问，以便确定他们是如何发现信息的。阿奎拉的审查和“确定方式”的规则在图16中示出。面临一个问题（第二点）的经理首先决定他是否需要更多的信息（第三点）。如果他认为不需要的话，他就对此问题做出决定。如果他认为需要更多的信息，他便为他今后的搜寻步骤（第四―十三点）指定三种方式之一。他被动地把自己置身于或多或少被明确认别的信息类型（“有条件的观察”，第六点）他为某一特定问题，以非正式和有限的方式搜寻信息（“非正式的搜寻”，第10点）；或者他有意识有系统地搜寻与某一具体问题有关的信息（“正式搜寻”，第13点）。如果进一步的信息表明问题是不相干的，这位经理就返回到第四种方式，“无明确方向的观察”（第1 点）。阿奎拉把这种观察定义为：“把自己全面地置身于信息中，观察者除了可能有探索的目的之外，心目中没有特定的宗旨。”(1967：19 ）如果搜寻一无所获，或者是没有现成可用的适当搜寻程序，这位经理就转向某一辅助程序，那样他便改变他的搜索规则了。
这位经理使用某一特定的程序把他一切的活动联系在一起。“日程安排的程序”被用来确定在各项任务中何者占优先地位，也确定在某一特定时间应执行何项任务。这种程序的内容相对说来是结构输入（具体任务，明确指定的一段时间）。这种程序也可能是易于被准确地模拟的。
截至目前，在这种类型的研究中或许占有最深刻意义的一项工作里，雷多姆斯基（John Radomsky) (1967）考察了一家大公司的三位中层经理安排日程的行动。他把这项研究命名为“抉择一个问题的问题”，并使用了一种极其令人感兴趣的研究方法。当经理们坐在办公桌前做决定时，雷多姆斯基请他们用语言把他们的想法表达出来。雷多姆斯基用录像磁带把他们的形象和会议记录都录制下来。次日，雷多姆斯基和经理们一同看录像和听录音，他发现这种方法在很大程度上能激发他们的回忆（请阅附录B ) ，从而得以提炼有关他们安排日程所用的规则的重要信息。
雷多姆斯基首先对经理工作日总的组织形式进行分析。他注意到初步议事日程的存在以及开始一天的工作的倾向：
在进行一系列预先安排的项目之前，先清理掉一些零星事情
并干一些短活．当新信息受到经理的注意时，这个顺序被估价。
如有需要，议事日程随之加以修改……因此，我们面临着一个能
动的过程。作出决定是以当时情况为依据的。(1967: 27-29)
关于经理们决定他们下一个任务的过程，雷多姆斯基注意到审查新信息的过程，把某些信息（连同执行某些任务的责任）转移给其他人，以及把剩下的任务排好顺序。把经理已经知晓的问题的清单排列顺序是个复杂过程。据雷多姆斯基说，这个过程包括下列不言明的规则：
1.找出已形成负呆滞或零呆滞或马上就要误期的工作，并按照误期惩罚的顺序加以排列。
2.把可供使用的时间与完成工作所需的时间进行比较。两者之间如有矛盾，且该障碍如造成呆滞，则排除障碍。如果障碍没有造成呆滞并具有高度可见性，那么解决的办法是：把手上这项工作或障碍交给下属去完成。
3.如果不存在更高一级的工作要做，可以考虑先完成任何已经部分完成的工作，然后再着手处理已形成呆滞的新工作。
4.把已呆滞的工作按照优先价值观来进行排列。不要把已经确定的障碍重新排列，而是要选择能适合可供使用的这段时间的、具有最高价值的工作。
5.应当使用短时操作工作以作为空位上的填充物。
6.每逢研究造成呆滞的工作方案时，应当立即按照先到达者先处理的原则对新的输入进行检查。
图17 所示是雷多姆斯基关于这个程序的描绘。
这四种有关经理工作程序的各个侧面的描述仅仅是一个探索。尽管如此，它们还是具有相当大的价值的。总的看来，这些描述向我们启示，经理有一整套的总程序（可以在特定情况下结合起来排好顺序以供使用）以及一种特殊目的的程序（调度程序）。前者可以在特定情况下结合起来，排好顺序，以供使用。后者可以选择
并排列他的任务。①此外。经理还可以为特定目的使用几个特殊目的的程序，例如雇用一个下属。要把经理的工作当作一个程序系统加以描述―准确地预测经理的行为―就必须对本书所介绍的这些总程序及特定程序，以及经理在工作中使用的启发式论据和其他的记忆要有充分的理解。
①我们或许能够添上一个“控制程序”。它决定在执行某项特定任务时，应当使用什么程序和顺序。如同一个分时计算机那样，调度程序按照时间选择事件，而控制程序则按照逻辑处理选择的方式。
