现在这不是结束，
甚至也不是结束的开始，
它倒可能是开始的结束。
温斯顿· 丘吉尔
在这最后一章里，笔者将首先对第三至第六章内所提到的综合研究成果进行全面的回顾。那些研究成果是根据以后的经验材料从四个方面进行分析而得出的。为了表明它们之间的逻辑关系，笔者在论述时将它们的先后次序加以颠倒。从经理这个名词的定义和对他的基本职务的阐述，我们可以推论出十项工作任务。这些任务说明经理在其机构中的重大责任，从而此种责任又产生了经理工作的一些基本特点。正是由于这些特点，“管理”这门科学至今还未能形成。本章第二节将描述陷于“恶性循环”中的经理工作。
继上述概括性的叙述之后，还有四节说明这些研究成果的几个标准含义。第三节是针对经理本人说的，包括一系列自学的问题以及经理为了提高工作效率需要考虑的十个基本要点。第四节论述了这些研究成果对于培训经理人才的教师的含义，尤其是在技术开发方面。第五节简单地论述了上述成果对于管理科学家的含义。最后一节为进一步的研究工作提供了几点提示。这四节的论述表明未来经理工作必将发生变革的规律。今天的经理们能够在工作方式上做出及时的变革，而经理的教师们将影响到下一代经理的工作，管理科学家们今天能够在很多领域内对经理有所禅益，但是要建立一门真正的管理科学还需要经过相当长的时间。最后，对于研究人员来说，他们的任务就是建立对经理工作的彻底认识，而这种认识是所有的参与者―经理，经理的教师，管理科学家―都必须具备的，如果他们有意使经理的工作发生真正深刻变化的话，
经理工作的综合说明
下面笔者概括地提出关于三至六章所阐述的经理工作的几点基本建议。必须指出，这些建议所依持的论据，在支持的程度上是各不一样的―有一些只是单纯的假设，而另一些却以大量的经验为依据。关于每个建议的细节，读者可参阅前面的有关章节。这些建议在本章中只作综合性的说明，借以说明经理的目的、任务和特点之间的相互关系，以及这些因素对建立管理科学所起的影响。
定义与基本目的
经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。他被赋予管理他的组织机构的法定权力，从而使他的工作具有两个基本目的。第一，经理必须保证其机构有效地提供规定的商品或服务项目。他必须规划机构的基本运转程序，保持其稳定性，并加以控制，使其能适应环境的不断变化。第二，经理必须保证其机构能够满足控制机构的人（“有影响的人”）的要求。他必须理解他们的特殊意愿，并把这些结合起来，从而产生代表整个机构意图的文件，作为机构决策的指导。经理由于他的法定权力还必须为其他两个基本目的服务。他必须是本机构与外部联系的纽带，必须对本机构现行系统的运转承担责任。
十种工作角色
以上两个基本目的是通过经理所担任的十种相互联系的角色而发生作用的，这些角色可分为三类―人际关系方面的角色三种，是由于经理的职权和身份而产生的；信息方面的角色三种，是由于人际关系方面的角色以及提供信息的途径而产生的；还有决策方面的角色四种，是由于经理的职权与信息的运用而产生的。
作为挂名首脑（它在经理所担任的角色里是最简单的角色），经理是一个象征。之所以需要这个象征是因为由于他的身份，他要执行一系列社交的、激励性的、法定的、礼节性的职责。此外，经理必须能让某些方面的人易于与之接触。由于经理的地位和权力，这些人要求和他进行联系。这种挂名首脑的角色在等级制度森严的机构的最高阶层是最为重要的。
领导者的角色确定了经理与其下属的人际关系。他必须使下属的需要与整个机构的需要相互结合，以创造一个他们可以有效地进行工作的环境。经理激励其下属，了解他们的活动，目的在于使他们处于常备不懈状态，还要负责雇用、培训并提升与之最接近的人员。由于社会向机构内部民主的进一步扩大，形成一种社会性转化，经理们要花费更多时间才能完成领导者的角色。
联络者的角色重点集中在经理与他的机构单位以外的人们之间的联系。他建立一个联络网，从中交换信息和利益，以达到互惠的目的。经理花了相当多的时间进行此项工作。首先，他通过一系列的承诺来建立接触。然后参与各种活动以巩固这种关系。对于某些经理来讲，这一角色是首要的。例如有两个经理的单位，总经理专事对外业务，副总经理则主管内部业务的运转（主要是领导与决策的任务）。直线销售的经理，由于他们的工作是面向外界和与人打交道，所以对联络的角色特别重视，对其他两项人际方面的角色也同样重视。
通过领导者与联络者这两种角色，经理可以获得特殊的信息，因而也就自然成了机构的“神经中枢”。在他的机构中，只有他一个人可以与每一个下属接触，也只有他能与各种外界人士进行联系，其中有许多人也是他们各自机构中的神经中枢。因此，经理就成为他自己机构中信息方面的全才，成为最通晓本机构工作运转情况和周围环境的人了。
经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获取内部和外部的信息，以便对其工作环境有一个彻底的了解。由于很大部分的信息是现时性的和非文件性的，经理们必须设计自己的信息系统，以此作为首要的责任，而这种信息系统又必然是非正式的。经理在新的工作岗位上，尤其要在监听者与联络者两种角色上花费较多时间，以便建立自己的信息系统并使自己获悉必要的情况，以便有效地制订策略。
经理作为传播者经常要传达一些内外消息给其下属。这样，他就保持了下属获得某些不为外界所知的信息的唯一途径，这种信息有一些是事务性的，还有一些是对机构有影响的人士的评价。
经理作为发言人把信息传达给他的机构以外的人。他以掌握公众关系的身份进行工作，为自己的机构游说，通知有影响的重点人物，公布机构的业务运行情况，发送有用信息给其联络单位。此外，经理还必须作为本机构所从事的业务专家为外界人士服务。从事人事工作的经理们，由于他们的下属单位都是高度专业化并着重于分析，必须对这一专业工作花费大量时间，同时对于其他信息任务也应给予比较多的注意。
由于经理具有合法权力并掌握特殊的信息，经理必须对于本机构的决策系统承担责任―机构的一切重大决策都通过这个系统制订并使这些决策互有关联。策略是通过四项决策而制订的。
作为一个企业家，经理有责任提出倡议与设计，促使本机构的大多数有控制的改革得以施行。他不断地寻找新的机会与问题。并提出有关这方面的各种改进方案。这种改进方案一旦开始，就可能以下列三种方式之一涉及到经理。经理可以委派一个下属负全部责任，而自己则保留着撤换他的权力，这是不言而喻的。他可以委托别人负责设计工作，而自己保留着计划执行前批准的责任。或者，他也可以亲自监督设计工作。高级经理们总是同时在督办一大批这类改进计划的报表。每一计划的制订都是有间歇地定期进行，因为在制定过程中的每一步骤之后都要耽搁一段时间，在这期间，高级经理便等待情况的反应或某一事件的发生。
经理作为故障排除者，当其机构内发生重大纠纷时，必须由他来负责解决。因为每个下属都各有他的专门职责，因此当机构面临一种与任何专职部门无关，又无既定对策的冲击时，只有经理才能出面处理。实际上经理又充当了机构的全权代表人物，成为能够应付任何冲击的解决问题的人物。纠纷的产生可能是出于对问题的反应迟钝，但是也可能是由于改革大胆而出现了预料不到的情况。因此无论在勇于创新或反应迟钝的机构中，我们都会在经理的工作中发现不少纠纷。人们也可以看到，在一段剧烈的变革时期之后，故障排除者的角色的工作加重了；在一段重大改革的时期之后，必须继之以一段巩固时期。还有，小公司的经理们，以及在生产线上工作的经理们，尤其是基层领导，很可能需要对故障排除者的角色（以及其他决策性方面的角色）给予最大的注意，因为他们往往对维持日常的流水作业关系最深。
经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保持着对机构决策过程的控制。他以三种方式做这项工作。第一，按自己所定的时间表，规定了机构工作的先后次序。任何事项不通过他就不能获得支持。第二，经理设计本机构基本工作制度，并为下属制订工作程序。他决定应做什么，由谁去做，用什么样的结构形式去做。第三，机构的一切重要决定在实施前必须由经理批准，因此他就保持了最终控制权。授权的决定是难以作出的，因为问题是复杂的，而给予处理问题的时间却是很短的。然而，经理可以通过选择人员而不是选择建议的方式来减缓其困难，但是如果他必须对建议做出决定时，他可以利用根据从神经中枢所获得的信息自然建立起来的一些不精确的工作模式和计划来做出决定。这些不精确的工作模式从概念上描述经理所面对的各种内部和外部的情况。这些不精确的计划―以预期的改进方案形式―给他展示出一种灵活的想象，指出机构要走的方向。这些计划可以作为经理一般参考的轮廓，从而使他可以对全部建议进行估价，并加以综合。
最后，经理作为谈判者，负责本机构与其他机构的重要谈判。作为一名挂名首脑，他代表机构。作为一名发言人，他代表机构发言。作为资源分配者。他即时与对方交换资源。
总之，经理必须筹划其机构的工作，监察内外情况，在需要的时候提出改革倡议，在面临纠纷时恢复机构的稳定。他必须领导下属有效地为机构工作，而且他必须专为他们提供信息，其中有一些是他通过自己建立的联络网得到的。此外，经理还必须做许多“家务管理”工作，包括向外界人士通报情况，充当机构的挂名首脑以及主持重要的谈判。
所以，对于经理的一般看法―认为他必须综观全局，处理计划外的工作并对制度中不完善的地方给予补救。―是不完全正确的。经理也必须做自己份内的正常工作，并亲自参加机构中某些日常进行的活动。
基本工作的特点。前面已经指出，经理必须负责本机构决策系统的工作运转，只有他一个人应当去寻找并处理大量的重要信息，他还必须做许多“家务”工作。把这些综合起来，表现出经理工作无穷无尽的特性。在经理工作中，没有任何明显的里程碑，从来不会有无事可做的时候。只要有时间就会有工作待他去改进，这种想法永远缠绕着他。因此，经理的责任从本质上说是繁重的。
而且，经理的问题还有更多的复杂性。由于经理的信息很多是当时正在流行着的和具有推测性的，这就意味着信息都是口头的。口头信息的传播是耗费时间的。因此，经理就面临着一种“委托的难题”。有许多重要的信息，只有他一个人能够得到，但是他缺乏一种正式的有效的方法来传播信息。因为经理既没有时间也没有办法把所有这些必要的信息输送出去，因此，他就感到难以有信心地把某些任务委托给他人。
所有这些的最终结果就是使经理的时间承担着很大的机会成本。他肩负重担，然而却很难把任务委托他人。由于机构日益庞大复杂，这种负担日益加重。对于高级经理尤其如此。不幸的是，这些人不能有效地增加他们可利用的时间或者有效地提高他们的管理能力。因此，在庞杂的官僚式机构中，领导人物所面临的真正危险就是他们自己将在传送决策和信息的过程中成为主要的障碍。
以上各点说明，我们可以在经理工作中看到许多各具特色的特点。经理感到他必须执行大量的工作任务，因而他所采取的步伐是不容稍有懈怠的。看来，经理在工作日中几乎没有什么空闲时间，并且很少休息。高级经理在办公时间之余似乎也不能摆脱他们的工作，因为有的工作要带到家里去，在家里他们的头脑也经常在考虑业务。
经理的工作具有简短性、多样性和琐碎性的特点。他们的工作所占用的时间绝大多数是极短的。对于车间领班，以秒计算；对于主要经理人员，是以分钟计算的。他们从事各种各样的活动，但没有明显的活动型式，这些琐碎的和重大的事务互相参杂，因此，经理的精神状态必须经常而迅速地变化。经理的工作非常琐碎而且经常被打断。在所有经理的实际工作中，这种简短性和琐碎性的特点都是存在的，而对那些最接近于“行动”的经理们―小机构中的最高层经理，等级森严的大机构的中低级经理，特别是管理生产工作的，还有在最为忙碌的环境中工作的经理―则尤为明显。
有趣的是，经理却表示喜欢他工作中的简短和中断的特点。无疑他受他的工作量的限制。他逐渐欣赏他自己时间的机会成本。他经常感觉到无论他在干什么总还有一些其他可能更重要的事情可以做，而那是他必须做的。一种表面化的倾向成为经理主要的职业性危机。
在选择活动时，经理在可能情况下，往往倾向于把精力放在工作中的那些更为活跃的组成部分―现行的、具体的、明确规定的、非常规的工作上。他欢迎高度及时的信息―闲话、传闻、推测，而例行的报告反而不受欢迎。时间表的安排反映出重点放在明确的和具体的工作上。而经理的活动倾向于处理特殊的问题而不是一般的间题。这些特点在总经理的活动中可以清楚地看到，而在等级森严的大机构内的较低阶层就更为明显。经理的职务不是培养善于思考的计划者，而是培养适应性强的信息处理者，后者喜欢一个刺激—反应的环境。
经理工作中最主要的是通讯工作。他的工具是五种通讯手段―邮递、电话、非定期会议、定期会议和视察。经理明显地喜欢口头的方式。很多经理差不多有80％的时间用于口头接洽。有一些经理―诸如人事部门的经理，则使用较多的时间独自办公，但几乎所有的经理的绝大部分时间是用于口头联系的。口头的方法之所以受重视，是因为它能立竿见影，能提供及时的信息和迅速的反应。邮递的方法不大受重视，因为它行动缓慢而且缺乏“目前关心”的材料，邮件的处理逐渐被认为是一种负担。
非正式的通讯手段―电话和不定期会议，一般用于简短的联系，而且是在双方非常熟悉以及信息或要求必须迅速传递的情况下使用。与此相反，定期会议则允许花费较长的时间、较多的人参加，并在本机构以外的地点进行，是比较正式的接触。在定期会议的开始和结尾时，偶然性的、但往往是很重要的信息传递具有特殊意义。定期会议用于礼仪性的以及决策和谈判的特殊目的。在大机构中的经理和公营机构中的高级经理大部分时间用于定期会议和其他的正式活动，而较低级的经理或工作忙碌环境中的经理则较少拘泥于形式。
视察为经理提供了非正式观察活动的机会。然而经理显然很少在这方面花费时间，也许因为这一行动目的不明确，没有具体规定的活动。
把经理和其他人互相接触的特点进行分析，可以看出经理处于自己的组织机构和一个广泛的联络网之间。这些接触的对象包括他自己机构中的顾客、供应者、业务伙伴、同级经理和同事，还有他们的上下级。非本行业的关系是每一个经理工作中的重要组成部分，这一般要耗去经理三分之一至二分之一的对外联系时间，大机构的经理所进行的这一类活动的范围似乎更大，并有较好的通讯方式。然而，他们的横向通讯多数是与同事中作为专门的信息中心的小集团进行的。下属耗去经理三分之一至二分之一的时间。他和众多的从事各种工作的下属互相联系，很方便地绕过官方正式途径来获得他所需要的信息。最后，事实证明经理对上级花费的时间较少，约占他联系时间的十分之一。
以上一些结论意味着经理的工作重担使得他在很大程度上是被他的工作牵着走的。我们只要看一看是谁促使经理去与人联系以及经理所从事的联系是什么形式的，就可以证明这一点。但是一个强有力的任职人（在任何工作，但最复杂的结构工作则除外）能够以最巧妙最精密的方法掌握自己的工作。首先，他应对他最初承担的许多任务负责，这些任务后来又将他纳入一系列的职务活动之中；其次，强有力的经理能够使他必须从事的那些活动转为对他有利，他能够获取信息，为他的事业进行游说，并实施改革。
对于经理角色的分析进一步表明责任和权利是混为一体的。经理的责任是伴随他作为挂名首脑、发言人、故障排除者和谈判者而来的。但是作为领导者、企业家和资源分配者，经理就有机会将自己的意图贯彻到他的机构单位中，并规定它的行动方向。
这种工作中的科学。事实证明经理的工作没有科学性。这就是说经理不是按照科学分析所规定的程序工作的。确实，现代的经理和历史上的那些经理看来基本上没有什么区别。他可能寻求不同的信息，但仍然使用同祥的老方法，即口头的方法来取得大部分的信息。他可能做出有关现代技术方面的决定，但他做出决定时所运用的却仍然是那种直觉的（即没有明确规定的）步骤或“程序”。
经理在工作中使用一套适用于各方面的程序。他面临特殊任务时，就选择、综合和编排一套程序来处理它。我们能够指出一系列多方面适用的程序―诸如信息传播、交替选择和谈判。另一些多方面适用的程序要予以区分则较比困唯―诸如那些与领导有关的程序。此外经理还有一些特别目的的程序。他用其中之一―日程安排的程序―来控制他的活动并决定执行任务的先后顺序。
当前的实际情况是所有这些程序都锁在经理的头脑里，尚未为经理工作研究者描述出来。这些程序必须划分清楚，它们的内容必须规定明确，整套程序必须联系起来以模拟经理工作，特别的方案必须加以系统的分析和改进，否则，经理工作就谈不上什么科学。
