本章导读

我们的组织有些因素和特性由来已久，使我们倾向于以为它们会永远如此。因为我们对它们太熟悉了，以致从来不会想到它们是否有用或必要。事实上，戴明博士教我们事事都为一系统，而我们只是其中的部分。我们如果对该系统不自觉的话，运作起来就很危险。戴明已发现了新的思考方式，而我们也需要这种方式，才能用它来了解企业究竟发生了什么。

一、切莫愈瞒愈深

在科学技术迅猛发展的今天，人类不再孤立生活，这是资讯跨越国界，广为流通的结果。电影、电视、报刊杂志、互联网，能够在瞬间告诉我们其他人的事。一个领导者如何才能得到民众的认可，他们如何才能获得成功，他们又用什么作为判定事物的标准。

新领导.人用什么方法可以得到民众的认可，概言之，这主要决定于他们是否具备了应该具备的品质和知识。一位领袖应该具备哪些特征?全力以赴一定会带来改善吗?并非如此。全力以赴与埋头苦干，如果没有知识为指引，只会将我们所身陷的坑挖得更深。本书的主要目的，正是提供这些新知识。

进行改善所需要的知识来自外界，而本书所要教导及探讨的，是关于如何改变的基本知识。请注意，知识是无可替代的。

为了改善物质与精神生活，我们必须与其他人交换物品和服务。这种交易是双向的，例如一个区域想进口物品，就必须输出一些物品作为交换。

今天，产品可能销往世界任何地方。同样的，供应商也可能来自任何地方。〕戴明博士举了两个小例子，他说:“在我手边就有一个小型的钟，背后刻着:瑞士零件、香港制造、中国装配。又例如，我现在用的笔是德国的牌子辉柏乐(Fabei-Castell)，这家公司以经营办公用品闻名。有趣的是，有一天当我仔细观察时，却发现这枝笔是日本制造的。”

而无论在什么地方，基本的问题都在于品质。什么叫品质呢?如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且有一个良好与持续的市场，就是具有品质。

1.谁才是真正的赢家

某些国家依赖出口诸如石油、煤、铁砂、铜、铝、废金属之类的非再生原料。这些只是上苍暂时的恩赐，无法永远持续、依赖赠与、信用或借贷，也不是长期解决之道。

1920年，从明尼苏达州来沙比矿场(Mesabi Renge)挖出来的铁矿，含铁量为74%。如今的含铁量却只剩33%。由于含铁量太低，钢铁公司就先把铁砂炼成含铁量74%的铁块，以节省由铁路运至码头.、再以船运到克里夫兰(Cevelend)的成本。米沙比矿场目前仍然有很多铁矿，年产量可达500万吨，但是精华己经挖尽。同样地，森林也会消失。以外汇收入而言，美国最赚钱的出口品应该是废金属。

为了赚钱，美国输出部分精炼的铁矿，还有铝、镍、铜、煤，这些全都是非再生的资源。人们耗尽了天然资源，更糟的是，人们也在摧残自己人民的福扯。

1910年，美国生产了全世界一半的制品。从1920年起的儿十年期间，美国制造的产品遍及全世界数以百万计人的手中，若非具备高效率的生产与充沛的天然资源，是不可能做到的。由于美国货品质较好，用过的人会想买更多的美国产品。北美的另外一项优势，是在二次世界大战之后的10年，与其他工业国家都曾经遭受战火的蹂埔相比，它是唯一有能力全力生产的区域。世界各国的人民都成为全都是美国的顾客，他们都愿意向美国购买任何产品，而美国也因贸易顺差而有大量资金流人。

当时最好的出口品之一，也是最赚钱的项目之一，就是军用物资。此外，美国飞机约占世界市场的另一项重要出口品是废金属，美国无法利用，所以将之卖掉。结果，日本人付1.美分/公斤，购买制造麦克风所用的金属，然后美国人再花2000或1800美元，向日本买回这些金属麦克风—这就是附加价值!

每个领导者都希望好景持续，并且愈来愈好。当美国人回顾过去，却与期望相反，发现美国已经历了30年的经济衰退。想确认某次地震发生的日期很容易，但要确认经济到底从什么时候开始衰退却很难。

大约在1955年，日本产品开始进入美国。这时候的日本货价格低、品质佳，与第二次世界大战前以及战争刚结束时低劣的品质完全不同。由这时起，刚好使用进口货的美国人逐渐增多，对北美工业构成了威胁。

如今一切竟然都与20世纪50年代大不相同了。这种变迁是逐渐的，周而复始，不易察觉，只有在回顾时才看得清楚。猫儿不会察觉到暮色来临，当光线暗下来时，它们的瞳孔会逐渐放大;但在完全的黑暗中，它和人类一样无助。

几年之前，美国在农产品贸易上仍有顺差，如小麦、棉花、大豆等，但是如今却难尽人意。美国农产品的进口已超过出口。

2.关键:教育与引导

毋庸置疑的是在市场经济高度发达的今天，大量制造成本低廉的产品不再是某一个国家的专利，这类企业在墨西哥、意大利、韩国以及其它地方，也已经走向自动化生产:)但是，我们还是可以用特殊化的服务和产品来提升经济。这种改变需要知识，换句话说，在于教育以及如何重视发展知识。

如何能改进教育，读.者将有所体会，教育的改进和管理所需要运用的原则与改善任何过程—包括制造或服务无任何不同，教育的改进与创新需要优秀的管理者和领导者。

戴明认为:“一家健全、绩效良好的公司，正是处于改进管理、产品、服务的最佳时机，同时也有最大的改进义务，这样做可以对本身以及其他人的经济发展有所贡献。对于经营状况良好的企业而言，事实上它有逐年改善的最佳机会，同时也有最大的义务要如此做。而那些岌岌可危的公司，唯一想到的事是维持现状，苟延残喘。”

这个事实，经常体现在顾客态度.上，顾客的期望常被提到，大家都说要满足顾客的期望。事实上，顾客的期望乃是由你.与你的竞争对手所提供的，顾客学得很快。

顾客不会创造出什么。例如，当初没有顾客要求电灯，他们认为瓦斯灯照明的效果已经不错了;而且，最早期电灯的碳丝脆弱又耗电。又例如，当初没有顾客要求照相术，没有顾客要求电报或电话，更没有顾.客要求汽车，他们有马，还有什么比它更好?没有顾客要求充气轮胎，这些车胎都是用橡胶做的，想“骑在空气上”似乎很傻;美国第一个充气轮胎.并不好用，使用者必须携带橡皮胶、插头和打气筒，同时还要知道如何使用。此外，也没有顾客要求集成电路、!口袋型收音机或传真机。

一位受过教育的人，或许明确知道自己的需要，知道自己想买什么，或许也能描述这些需要，让供应商了解。然而聪明的顾客还是会听取供应商的建议，并从中学习。双方应该如同一个系统在一起商议，而不是一方想压过一方。这是戴明博士在《转危为安》一书中所提到管理十四要点中的第四点。我们会在第七章更深人讨论。

同样地，尽管大家并不清楚怎样可以改进教育，甚至不清楚应该如何定义“教育的改进”，但都会要求设置更好的学校。

事实上，顾客只是依据生产者给他的期望而期望，但他们学习快速，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。我们当然不希望有不快乐的顾客，但顾客只是满足还不够。满意的顾客仍然会换另一家购买。为什么不呢?他想找到更好的产品。

有忠诚的顾客当然很好，他们会再度光顾、排队等待，并且带朋友来。但就算这些都会发生，单有忠诚的顾客仍不足够，仍然需要经营者不断提高产品质量和服务，进行消费引导和教育。

服务业也是如此，顾客只是接受现有的服务(洗衣、邮递、交通)，而不会发明什么。:但顾客学习得很快。如果快递业出现隔天送达服务，即使价格是邮资的数倍，顾客也会选择这种新服务。

3、没有创新难免被淘汰出局

如前所述，从来没有顾客要求我们发明计时器，也没有顾客要求计时器的电池可用10年，同时能够储存心跳速度与规律的资讯，这些产品出现的原因就在于创新。

经由创新而得到一种性能更好的新产品，当然很不错。但是创新源自何处?

化油器的制造者如今何在?过去每一辆车都至少有，一个化油器。汽车没有化油器哪能跑?化油器的制造者年年都在改进其品质。它的顾客都快乐而忠诚。

接下来发生了什么事?创新。燃油喷射器诞生了，除了化油器的功能，它还有其他功能。燃油喷射器比化油器贵得多，但是一经某一车款采用，所有车款都跟.上。化油器出局了，甚至卡车也不再使用它，年复一年，很少人还记得有化油器了。

过些时候，然油喷射器也会被取代。将汽油与空气喷人燃烧室的新方法与新的引擎将会诞生，把燃油喷射器淘汰掉。

现在，很少有人会记得真空管，但过去的收音机必须使用真空管。八个真空管的收音机很占空间，九个真空管的收音机效果比八个真空管的好，但是更占空间。真空管的制造商每年都会改进性能，并缩小体积。顾客都快乐而忠诚。但是当.贝尔电话实验室的萧克利等人，通过对.二极体及电晶体的研究而发明r积体电路，真空管的快乐顾客便放弃了真空管，转而追求口袋型收音机。

由这些例子得到的结论是我们必须“创新、预测顾客的要求，并且给他们更好的服务”。能创新并且运气好的人，就可能占有市场。

以上各种叙述或许可以用一个问题概括:“我们从事的是哪种行业?”在化油器的个案中，是否就是制造化油器?没错。化油器的制造商制造优良的化油器，而且愈做愈好。他们认为，自己所从事的制造化油器的行业。然而事实上，

如果当初他们把自已的行业视为是将汽油与空气注入燃烧室或是发明更好的引擎，也许情况会不同。结果，别人发明了燃油喷射器，让化油器的制造商面临困境。

对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的问题是:“我们到底从事的是哪种行业?”将我们所做的事做好—生产出好产品，或是好服务—当然是必要的，但是这并不够。我们必须不断地问:“什么产品或服务更能帮助我们的顾客?”我们必须思考未来:我们五年后将做什么?十年后将做什么?”

二、美国和日本的差异

20世纪后半期，日本在许多方面已经赶上并超过美国。有人问戴明，美国还有多久的时间才能赶上日本，戴明回答说:“这个问题太模糊了，但这是由于缺乏了解所致。难道有人以为日木人会呆坐原地，等别人追上吗?我们怎么追得上总是在加速前进的人?这样做不足以应付挑战，因为只想迎合竞争的人，老早就被吞噬了。我们必须在最后儿圈中，加倍努力，我们一定能做到—即使要花费数十年”。

1、问题出在哪里

我们生活在‘个只晓得高股利、组织、决策、命令和战斗(非赢即输)的社会中，只晓得全力出击，消灭国内外所有的竞争者。这种不留活口、必定要争个你死我活的方式，并不能引领我们迈向较好的生活环境。

这个时代的每一个人都希望自己的生活水准不断提高。只要会用一点简单的算术，就能够澄清我们的思路。例如，那些世俗财货不断的供应，以致衣、食、住、行和其他服务也持续供应的情况是怎么产生的呢?除非美国产品在国内外都具有竞争性，要不然美国经济怎么会有那么大的转变!

不能把自己的产品和服务卖出去，又怎么能买别人的财货呢?唯一可行的方法就是创造出更好的设计、更好的品质及更高的生产力。

唯有更好的管理才能带来这些改善。最大的问题是:高层管理人什么时候才能积极地负起责任来?要花多少时间?美国企业应朝什么方向发展?是“回到从前”吗?当然不是，我们要“转型”。真正的答案可不是“解决问题”和“增添机器”。

管理阶层最大的困难也许是不管他们要做什么改变，这些改变都很困难，并几乎导致公司运作瘫痪。

这些产业龙头的薪金和特权都和每季红利密切相关，直接影响了个人为公司“做对事”的决心。最重要的步骤还是由董事会宣布他们对公司的长程远景感兴趣。为了保护这样的决心，就有必要通过法案来禁止恶意接管及杠杆收购。

2.转型的迟滞

管理阶层到底要多快才能消除障碍，戴明列举了一大堆致命恶疾和其他破坏性弊病，这些都是美国式管理带来的结果，只有管理阶层自己才能根除。

其他一些相关的环境阻碍(不管真实与否)，都很容易让大众转移注意力，忽略了管理者应负的责任。它们是人为的操纵汇率、非关税贸易障碍、政府千预等。然而这些障碍即使统统汇总起来，和美国人自己创造出的障碍相比，也只是小巫见大巫。

比如说，管理.人员是否能为了公司的长治久安，决定未来产品和服务的长久呢?(他只有在位持久，才能领头走向未来。)

长久生存、提供工作机会.、策划未来能拥有庞大市场的产品和服务等，是组织发展壮大赢得消费者的重要条件。但要实行此种政策并不容易。每个这么做的人都可能会冒着挪用股利款项(原本可以拿来发放)，而被排斥的危险。

   1982年3月15日的(商业周刊》就报道了一个例子:某位被大公司聘来策划未来的领导人，因上年第四季股利下降而被解雇:

其实管理者才是让股东相信“股利可衡量管理绩效”的始作俑者。有些商学院也教导学生如何在短期内使公司利润极大化。股东们比管理者更精明。这些包括了投资产业的退休基金经理的股东们，对未来股利的成长潜力比对今日的股利更感兴趣。不知要到何时，管理者才知道他们自己有义务保护投资者的利益!

3、政府能做什么

戴明提出一个相当尖锐的问题，那就是促成价格竟争的力量，并不能解决品质和服务问题，等到政府立法机构明白了此点，不知多少年已悄然流逝，这些破坏服务品质的竞争，绝非当初政府立法的原意。

负责管制之立法衫时勾本身也是受害者。他们不是弄不清楚自己该做什么，就是观念过时了，不知道如何衡量公众利益(同时还让产业界在改进生产力方面困难重重)。美国司法部的反托拉斯部门已经摧毁了我们的电话通信和传输系统，只因他们当初相信价格竞争会带给民众好处。谁知道苦头在后头呢!

这么做是既浪费而.又可笑的。举例来说，福特、庞蒂雅克(通用汽车公司事业部之一)和克莱斯勒的员工，竟不能合作将汽车左前方挡泥板用钢材的量规数从十五种降至五种。在政府法规的限制之’下，产业如何能在成本.上与日本竞争?

银行家、企业所有者、政府主管当局，到底能不能帮助美国产业接受这个挑战?还是仍旧囿于传统?

过去.几年来，原本立意良好的政府政策和规范最后却伤害了投资者，这类例子真是比比皆是，而其受损程度还较原先的弊病大。

反托拉斯法不仅受限于环境变迁而已，执法者常忘了什么才是最重要的事。到底怎样才能使美国更具生产力呢?……在反托拉斯事务方面，我们还应该多功脑筋来减肥。

妨碍生产力提升的因素还包括了政府规定。这些规定要企业花费巨资和人力来符合公平雇用法、安全及其他举措。单是1976年，政府法规加诸美国企业身上的成本即高达300亿美金。

美国的银行业都要应付不计其数的繁文缚节。借贷法案就是个典型的例子。结果银行得雇用大量的法务人员才能应付此等要求。

问题也许不在于“何时”达成，而在于“是否”达成。

过去几年来，农业品对美国的贸易收支是有帮助的，没有它们，赤字会更大。然而土壤和水还能抗战到最后一分钟吗?美国是否会重返农业社会?

然而有趣的是统计数字指出美国的农业经营愈来愈有效率，已达到一人可养活77人的地步了，因为农业从业人员不放弃任何一个能提高生产效率的机会。顺便一提，农业实务的创新大半来自世界各地的实验站，它们都应用统计方法来改善效率和试验的可信度。

不幸的是，农业经营多半只着重生产，而且依赖关税、配额以及政府补助来保护。如果他们能投注相同的智慧和努力来开发新用途和拓展世界市场，而不是让政府管理农业的发展和销售，美国农业的利润可能会提升至新水准，开发至新境界。

假如能取消政府的价格补助，农业还可能更具活力。

谁能幸存呢?唯有那些定下恒久目标的来追求品质、生产力和服务，以及投注智慧有毅力的公司才能生存。他们提供的产品和服务还必须具有市场潜力才行。达尔文的“适者生存，不适者淘汰”法则在自由企业及自然环境都一样适用。事实上，问题可以自行化解—只要公司能在品质、生产力和服务水准上坚守岗位。