我身边有不少从事市场策划相关工作的人，他们平时总会接触像“策略”，“战略”这样高大上的词，但对这些词的实际含义和工作却很难描述，营销广告人一般认为“策略”就已经够虚的了，“战略”则更是有过之而无不及。策划和策略大体属于市场营销范畴，而战略则属于更广的经营、管理、运营等范畴。
策略在策划之上，战略又在策略之上，战略可以说是顶级的商业策略。
商业战略的体系化开始于20世纪60年代，至今不过50多年，远不及广告、营销的100多年时间，但“战略规划”的概念却改变了整个现代商业的走向，成为商业顶级智慧的代表。
战略和策略在英语中其实是一个词：strategy，而这个词最早是用于军事领域的，顾名思义，打仗需要战争策略。所谓商场如战场，直到今天，诸如孙武的《孙子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》依然受到不少公司高层的拥簇。
一个为人津津乐道的案例是，当年扎克伯格试图收购 Snapchat 不成，威胁创始人斯皮格尔将用 Poke 击败它。斯皮格尔在与扎克伯格会晤后返回公司送了每个人一本《孙子兵法》以应对，最终的结果是扎克伯格的计划没有得逞。在这个案例中，媒体一致认为《孙子兵法》为斯皮格尔带来了战略灵感，由此可见战略的重要性。
我个人也从事策略工作，我认为每一个从事策略策划相关工作的人必须了解战略，战略可以给你的策略策划工作更宽阔的视野和更清晰的方向，以下我们来看看战略——这个伟大策划的崛起历程。
战略的开山之作：经验曲线
“战略”一词之于商业，基本上是从20世纪60年代才开始确立并流行起来的，1966年波士顿咨询公司提出“经验曲线”是战略管理划时代的开始。
1966年，布鲁斯·亨德森率领的波士顿正在服务美国通用仪器公司，公司因为产品的价格水平跟不上竞争对手而苦恼。波士顿开始就此进行研究，通过一系列研究，波士顿发现通用仪器公司的产品价格随着生产产品数量的增加而下降。多次论证之后，波士顿提出了划时代的经验曲线概念。
经验曲线的定义是，一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加将逐渐积累经验，而且经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测的下降，对比下降的比例通常是15~25%。
波士顿将此现象进行了扩展，并提出了更重要的结论：一个企业在经验曲线上的位置与其市场份额直接相关。也就是说，占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量更多，而且由于积累了最多的经验，其生产和制造的各项指标都将处于领先位置，包括成本，设计改进以及技术进步等。
经验曲线意味着，获得成本优势的公司，可以以比竞争对手更低的价格出售产品，同时保证利润率，从而占有更高的市场份额。
波士顿在服务百得公司时运用了经验曲线，事实证明此策略效果显著。当公司的产品圆锯价格在30~35美元时，该产品的年销售量约为5万件，而当产品价格降到19.95美元后，圆锯的年销量猛增至60万件。在波士经验曲线的帮助下，百得公司销售额一路攀升，从1964年的1亿多美元增长到1974年的5亿多美元。
互联网时代的经验曲线：规模效应
经验曲线如今依然发挥着作用，但精确的使用经验曲线并不容易，每个行业的经验曲线也都不一样。
工业时代的经验曲线是由工业流程改进、经验提升、效率的提高等驱动。但是互联网时代的经验曲线完全不一样，比如滴滴作为一个汽车共享平台，它不需要像制造业那样积累经验，提升效率，相对来说它的经验曲线主要由算法驱动，改进的算法可以让滴滴的运行效率更高。
由于算法的改进和学习效率快于人类，因此算法的经验曲线壁垒没有那么高，它极容易被竞争对手在短时间之内抹平。这也就是滴滴在上海迅速被美团打车抢走不少市场份额的原因。
互联网时代的企业更多利用的是网络的规模效应，随着网络用户的增多，网络规模效应可以摊薄单位产品（或用户）的固定成本，从而在后期实现盈利。
如今，大部分互联网企业并不会缓慢发展直到等到成本下降时再降低产品价格，相反在资本的助推下，它们在刚进入市场时就烧钱补贴，以低于市场的合理价格抢占市场份额，后期再让规模效应发挥作用，以期盈利。
布鲁斯·亨德森其实也提出了这个概念（想想这是60年代的事），他认为在一定程度上，积累经验等同于获得市场份额，所以企业的目标不应该是短期收益最大化，而应该是市场份额最大化。
企业在成立初期不考虑利润，而应该以低价占据高市场份额，之后再考虑利盈利。互联网时代的亚马逊这么做，淘宝这么做，Uber、滴滴也这么做，从这里可以看到布鲁斯·亨德森这位战略大师的远见。
经验曲线和规模效应虽然机理不同，但都是通过后期降低固定成本获得利润，这二者的交叉使用，成为初创企业在早期赢得市场的不二选择。
明晰企业的业务组合：波士顿增长矩阵
1969年，波士顿的雇员比尔·贝恩（也就是后来贝恩咨询公司的创始人）拿下了史上最大项目，在这个项目中他需要在6个月内帮助联合碳化物公司研究他们的业务组合。26岁的贝恩在提案时吹了大牛B，他说：我们将把你们的所有业务放在一个轴上，把你们竞争对手的业务放在另一个轴上。最终我们将把这一切结合起来，告诉你们这个行业的整体结构以及会发生什么。
牛B吹起来容易，执行起来就不容易了，为了填贝恩的大坑，波士顿组建了由10位顾问组成的团队，经过旷日持久的研究分析和多次改进，他们最终提出了增长份额矩阵。
从下图中可以看出，左上方为高速增长、高市场份额的明星业务，它能够为企业带来超额利润，但是它不能产生自己需要的全部现金，因此需要投资。
左下方为低速增长、高市场份额的现金牛业务。他就像奶牛一样挤出牛奶，它产生大量现金，却不需要太多投资，因此它的收入可以补给其他业务。
右下方为低增长、低市场份额的瘦狗业务，它可能产生利润，但必须投入以维持市场份额。
右上方为问号业务，指在高速增长市场份额中拥有较小市场份额的业务，它产生收入，有一定潜力，但需要更多的现金进行再投资。
“明星”业务为企业今后的发展奠定方向和基础， “现金牛”业务为企业的发展提供资金保障，“问题”业务如果改善经营并持续投入将转变为“明星”产品，而“瘦狗”则是企业需要战略放弃的业务。明晰企业的业务矩阵是非常必要的，否则可能陷入身在其中，不知其然的境地。
下图是我分析的百度的增长矩阵，它的现金牛业务无疑是搜索，而AI业务和信息流业务是它的明星业务，也是未来发展的关键所在，问题业务我认为是百度外卖业务，如果经营得好，它有机会转变为明星业务，但是百度放弃了这个机会，而瘦狗业务我认为是糯米，在口碑、美团的夹击下，糯米已经很难再崛起了。
1979年欧洲工商管理学院的哈斯普斯劳格教授进行了一项调查，主要为探究大公司在战略规划中使用增长矩阵的普遍性，他收到345家公司的回复，大约有45%的世界500强企业，36%的世界1000强企业在使用某种形式的增长矩阵，而采用增长矩阵的公司每年在排行榜中都会上升25~35位，且都是各行业的领头羊。
定位学派的巅峰之作：波特五力模型
1969年迈克尔·波特进入哈佛大学学习MBA课程。迈克尔·波特在学校比较内向，他害怕在课堂上发言，某天讲授商业政策课程的克里斯·克里斯坦森教授给他送上一张手写纸条（当时没有微信和WhatsApp，否则就不用这么费劲儿了），上面写着：波特先生，我相信你可以在课堂上贡献更多的想法。
在和克里斯坦森交流之后，波特深受启发，并下决心在课堂上发言。后来，每次提到大学的经历，波特总会满怀感激的说，我对战略真正开始感兴趣，始于克里斯坦森。
完成MBA后，波特决定进入哈佛商学院和哈佛文理学院经济学系，他选择了产业组织学课程，试图将产业组织学中的概念引入战略领域，这成了他创造战略规划巅峰时代的开始。
在学习之余，波特的大量时间用来阅读，阅读让他的知识面大涨，同时对产业战略也越来越清晰，波特最终提出了研究产业的五力模型，五力模型列出了决定一个产业中公司盈利能力和竞争空间的五个核心因素，这五个因素分别为现有企业间的竞争，供应商议价能力，购买者议价能力，新进入者的威胁，以及替代品的威胁。
（图片：百度百科）
我用五力模型分析一下美团的业务，首先美团团购+外卖业务的最大竞争者是阿里的口碑+饿了么。潜在的竞争者是滴滴，不要看滴滴现在收缩外卖业务，由于具备天然资源优势（参考Uber外卖业务），一旦滴滴主业趋好，则外卖业务还可能扩展。
在供应商方面，其外卖和团购的to商家业务受到阿里系的威胁，因此它并不能大幅度提升对商家的佣金，议价能力有限。
在买方方面，消费者由于并没有对平台的太高忠诚度，因此也很难大幅提升服务费，议价能力同样有限。
在替代品方面，随着消费者对于健康和卫生的重视，在市场观念转变情况下，它可能受到上门做饭服务，盒马鲜生，便利店食品的威胁。
可见，美团处于巨大的竞争之中，局面并不乐观。
波特的五力模型后来成了战略规划史上最著名模型之一，但是就像很多伟大事物一样，五力模型在当时这并没有迅速得到认可。
波特在参与助理教授评选时，几乎所有商业政策的教员都投了反对票。好在上天不会亏待努力的人，一位老师给了他机会，他让波特教授一个不授予学位的项目，以便实践自己的理论。
1978年波特为MBA项目设计了一门叫做产业和竞争分析的选修课，没想到课程一经推出广受学生欢迎。他凭借这门选修课，在商学院的教学战争中完成了逆袭。
1980年，波特出版了他的代表作《竞争战略》，基于波特五力模型，他在书中给出了三种通用战略。
第一，低成本领先战略，这个对应经验曲线，比如早期的福特。
第二，差异化战略，即让你的产品更独特，从而获得更高价格，比如奢侈品品牌。
第三，市场专注战略，即选择一个利基市场形成垄断，比如最早的亚马逊。
波特认为一个没有从三种战略中选择一个的公司，处于最差的战略环境，这样的公司无法为降低成本而获得用户，也损失了愿意为高价值产品付费的用户，它们所处的位置将极其尴尬。
波特的延续性创造：价值链
1985年，波特发表了另一本代表作《竞争优势》，在书中他提出了价值链的概念。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。
基本活动存在于产品交付给消费者的整个过程当中，包括进货物流、生产运营、发货物流、营销、服务等等。辅助活动用以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应等等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
（图片：搜狗百科）
如果以现在的话来说，它与一个企业的完整供应链能力有点相似，但是包含的要素要比供应链更多。以价值链的角度来看，企业之间的竞争，不是某些环节的竞争，而是整条价值链的竞争，整条价值链创造的价值才是企业的核心竞争力。
定位学派和学习学派之争
波特的五力模型影响了整个战略行业，但是他的三种通用战略也受到不少质疑，比如安德鲁斯就不同意一套标准的框架成为分析所有商业和竞争环境的逻辑。
1980年，詹姆斯・奎因发表《战略转变：逻辑渐进主义》一文也表达了类似观点。最能说明这种冲突的是本田摩托车进入美国的例子。
英国政府曾聘请波士顿帮助解释，本田公司是如何在美国摩托车市场上超越英国企业的。波士顿的一段报告说，日本制造者的基本经营哲学就是：通过资本密集和高度自动化技术，对每一种型号的产品进行大批量生产，从而提高生产率。因此，它们的市场战略直接导向开发高产量的摩托车型号。也就是说经验曲线在发挥作用。
《日本管理的艺术》一书的作者帕斯卡尔前往日本采访了参与开发美国市场的本田公司管理人员，以探寻本田的战略。本田的管理人员描述了他们进入美国的情况。
本田在进入美国的前八个月，首先推出了符合美国市场的大型摩托车，但是却发现这些摩托车在美国不具备竞争力。外出办事时，他们自己骑着50cc小型摩托车穿梭在洛杉矶街头，这偶然引起了人们的注意，很快他们接到了西尔斯的采购电话。
由于大型摩托在美国不具备竞争力，销量下滑，再加上正好有人想采购本田小摩托，本田公司抱着试一试的心态启动了50cc型摩托的销售计划。令他们没想到的是本田小摩托销量暴涨，很快美国骑本田小摩托的中产阶级越来越多，本田借此扭转了局面。
在谈到进入美国的战略时，本田公司的管理人员说了类似这样的话：战略？哪有什么高大上战略？我们只是试一试而已。
在波士顿公司发布报告的1975年前后，美国从英国和日本进口摩托车及其部件的数量相当。一年之后，美国从英国的进口量暴跌，从日本的进口量则大幅提高，波士顿的咨询报告对于扭转英国的出口贸易可以说没有起到什么作用。
咨询公司在服务客户时往往使用固定分析和模型，而忽略新的变化，波士顿认为本田在美国的成功是因为经验曲线，并指导英国用以应对，但实际情况是本田并没有什么战略，而仅仅是因为面对变化，快速调整了自己的产品销售和市场策略。
作为一个号称没有边界的公司，美团的学习战略令人印象深刻，其从一个团购网站，发展为团购、外卖、酒旅甚至出行等多业务的集团业态，美团的高管在面对记者提问时，经常会轻描淡写说一句：“我们就是试试”，而这句话恰代表了美团的学习进化战略。
创新增长的新驱动力：私募基金
战略规划在波特之后缺乏耀眼的明星，彼得斯《追求卓越》的7S，福斯特的《创造性破坏》概念，普拉哈德的“核心竞争力”概念是其中为数不多的亮点。同一时期，私募基金作为战略的重要分支，开始扮演越来越重要的角色。
私募基金作为一个行业，从20世纪70年代开始走向舞台，私募基金公司的一般模式是从投资者那里募集大量资金，然后进行各种商业购买交易，既包括购买整个公司，也包括购买大型企业剥离的资产，这些资产经过重新运作上市获取收益。
私募基金崛起的最主要明星公司是成立于1976年的KKR，随后大量私募基金公司涌现，1978年，福斯特曼利特尔公司和克杜瑞公司也于开始专注于杠杆收购业务。
20世纪初，杠杆收购业务掀起狂潮，德州公共事业公司以440亿美元的价格被私有化，美国医院集团以330亿美元的价格被私有化，博彩公司哈拉斯娱乐以180亿美元被私有化。
私募基金的崛起也带来巨大争议，有人这样评价私募基金：“一家公司或国内制造商，如果想建立一条新的业务线，需要翻新设施，建立新工厂或购买其他公司，但每个选项都需要时间。但是新兴金融产品，如次级贷，却可以非常迅速的被推向市场，只要华尔街那些火箭科学家们能把这些产品造出来，然后让交易员出售，这些产品就会迅速出现在全球各地投资者的口袋里。”
20世纪80年代早期，金融服务行业的利润仅占美国公司总体利润的15%，而到了90年代，经济的繁荣促使这一比例上升到了30%，到了2007年，这一比例更曾一度冲至41%。私募基金就像一头饿狼，它们耐心等待机遇，一旦闻到血迹，便全力以赴。
如今私募基金伴随着科技互联网的繁荣而更趋于爆炸式发展，其在中国发展异常迅猛。Crunchbase的数据显示，2018年前10个月中国风险投资的总额达到了创纪录的938亿美元，领跑全球，超过排名第二的美国22亿美元。
（图片：Crunchbase）
作为国内两大互联网巨头，阿里巴巴和腾讯目前有相当一部分利润都来自投资收益，税前利润在它们的利润占比中已经达到1/3左右。未来，在主业放缓的情况下，投资收益也许会为阿里和腾讯带来一定缓冲空间。
最后总结
战略规划的历史不长，但是它的出现改变了商业的走向，随着社会经济的快速变化，科技行业指数级发展的冲击，战略是否还起到作用？答案是肯定的。
1982年沃尔特·基希勒三世在财富杂志上发表了一篇文章，主要讲的是公司虽然接受了战略和相关的概念工具，却挣扎于战略执行。在文章中作者写下了同各个咨询公司访谈后得出的结论，一次对话是这样的。
你们有多少客户拥有战略？
如果他们是我们的客户，那么他们现在肯定已经有战略了。
那有多少公司可以有效的执行这些战略呢？有50%吗？
没有，没有50%。
30%呢？
也达不到。
最后的结论是估计仅有不到10%的客户能够完全成功的实施公司的战略。
战略并不是只停留在纸面上就能达到其目的的，战略重要，更重要的是战略执行，这一点在互联网时代同样起作用。就像军事行动中，作战战略固然重要，能够按照作战战略一步步推进和实施才是胜利的保证。
几十年来，无数精英参与到战略这场伟大的策划中，不断探索，试图看清企业前进的方向，战略有对有错，有起有落，但他们从不会丧失信心，他们让商业的世界更理性、更清晰。
参考：
亨利.明茨伯格 ,布鲁斯.阿尔斯特兰德 , 约瑟夫.兰佩尔 《战略历程》
沃尔特·基希勒三世《战略简史》
迈克尔·波特《竞争战略》
