标杆管理通常被用来识别这个类别中最好的战略和实施的特定的方面。培训和 发展标杆管理通常把重点放在培训和发展活动的资金数目上。这些数字在不同的员 工身上不一样，但是美国对过去十几年的调查表明，培训和发展非常不成比例，也 就是说，美国 0.5%的员工花费了所有1.5%员工的培训和发展费用。少数几个大的 组织认为，劳动力具有很高的技能有时是组织竞争的主要来源。在这些模范组织中，培训和发展计划与企业战略领导力和规划过程相适应。这样的培训把重点放在培训 监管者、管理人员和高层管理人员的时候，在公司中建立万事具备和灵活应变的能 力，因为主要是由这些人来设定组织的基调。
典型的"最佳做法"的标杆管理组织是:
在公司战略与培训和发展体系之间建了系统的联系。培训和发展的目标每年至少 要评估一次，这样才能确保他们仍然和变化的业务需求相适应。
在组织规划中必须全面考虑培训和发展高层管理人员，这样才能确保考虑到了战 略目标以及实施这些目标所需要的人才的可用性。
信息支持系统也必须集成到战略规划过程中。 培训和发展活动与企业战略的联系非常依赖于培训是否为人力资摞战略整体的一部分，是否与业务需要相一致。根据在使用中的竞争战略的类型，需要有不同的 分析技能。战略必须适应组织的生命周期，员工特别是管理层的管理方式需要适应 变化的环境状况。哪些通过差异化把重点放在竞争定位上很可能更加强调过程创新 和差别技能的专业化。同样的，把重点放在战略意图实现上的战略通常会实施能力 定义，这有助于组织有效的竞争。
