在过时的管理制度下，要取得什么成就几乎完全依赖于工人“积极性”的充分调动，但是，实际中基本上是不可实现的。与
此不同，科学管理制度能够在更大的范围以绝对的一致性来充分调动工人的“积极性”，即竭尽全力，以最良好的愿望，最大限度地发挥其聪明才智。在科学管理制度下，除了工人方面的这种改进外，管理者则要承担过去想都不敢想的新的职责。例 如，管理者要负责把工人已有的传统知识汇集起来，加以分类、制表，并编制成规章制度和操作规程，以有助于工人的日常工作。除了发展这门科学外，管理者要承担另外三种职责，这是领导者自身要承担的新的、繁重的任务。
这些新的任务归纳为以下四个方面：
第一，提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才，而不是像过去那样由工人选择各自的工作，并各尽其能地 进行自我培训。
第三，与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。
第四，管理者与工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作，而在过去，管理者把几乎所有的工作和大部分职责都推给了工人。
也正是工人“积极性”的组合，加上管理者所承担的新工 (P28)作，才使科学管理比过去的管理制度更加有效。
上述前三个方面存在于多种情况中，在“积极性加激励”的管理制度下，只显现其雏形，涉及一少部分内容，显得不太重要；在科学管理下，却是整个管理制度的本质所在。
对第四个方面，即“管理者与工人之间的职责几乎是均分的”，需要进一步的解释。“积极性加激励”的管理要求每个工人承担几乎全面的职责，包括总体计划、具体工作，直到工作任务完成。此外，他还必须从事实际的体力劳动。从发展这门科学的角度来说，则包括建立规章制度和操作规程，以取代单凭工人判断的做法。这些规章制度和操作规程只有经过系统的记录、编制索引等工作以后，才能得到有效利用。为科学数据的实际应用，需要配备一个办公室，用以保存账簿、工作记录等案卷，此外，还需要为计划员配备一张办公桌。在过去的管理制度下，所有计划都是由工人根据个人经验进行的，而在新的管理制度下，将由管理者按照科学规律去从事这部分工作。因为，即使工人能够胜任合理数据的整理与使用，也不可能要求他既在机器上从事操作又在办公桌上拟订计划。非常清楚，
多数情况下，由一种人预先制定计划，而由别的一些人去实施这些计划是必要的。
在计划室工作的人的专业就是在科学管理下预先制定计划。他总能找到多快好省的工作方法，实现途径包括：工作细分；在每个技工开始作业之前，先由另外一些工人完成各种准备活动。所有这些都包含着我们所说的“管理者与工人之间的职责几乎是均分的”。
归纳起来，在“积极性加激励”管理制度下，实际上全部问题由“工人决定”，而在科学管理制度下，一半的问题由“管理者决定”。
也许，现代科学管理下，最突出的独一无二的是任务观念。每个工人的工作至少要在一天前由管理者通过计划形式完全确定下来。在大多数情况下，每个工人会收到书面的作业指南，其中，详细说明了要完成的任务及作业方法。按照这种方式，预先安排好的工作就构成了一项任务。如上所述，这项任务不是由工人单独完成，多数情况是通过工人和管理者共同努力完成的。每项任务详细说明了要做什么，如何做以及何时完成。无论何时，只要工人在规定的时间内圆满地完成了任务，那么就能得到正常工资30%一100%的额外报酬。这些任务定额是经过精心计算的，需要工人高质量细致地完成。同时，必须明确，绝不要求以损害工人身体健康的速度来完成这些任务。每项任务都是这样拟订的：胜任这一工作的工人能够常年以这种速度操作，并感到身心愉快，变得富有而不感到劳累。在很大程度上，科学管理就是要预先制定任务计划并实施这些计划。
我充分注意到，也许本文的多数读者认为：区别于原来管理制度的新的管理制度的四个方面，看来只是在唱高调。我重申，不会仅仅通过宣告新的管理制度的存在而让读者相信其价值，而是期望通过一系列实例证明这四个方面所表现所表现出来的巨大力量和效果，以此使人信服。读者首先看到的是，科学管理原理完全适用于从最基本的到最复杂的各种各样的工作；其次，一旦得到应用，比起“积极性加鼓励性”管理制度来，所带来的成效要大得多。
第一个实例是搬运生铁。之所以选择这项工作，是因为它是工人操作中最原始、最初级的劳动。这一操作不需借用其他工具，只用双手即可。生铁搬运工弯下腰，搬起大约92磅重的生铁，移动数英尺或数码远，然后把生铁撂到地上或堆起来。这项工作是如此原始，如此初级，以至于我深信完全可能把一头聪明的猩猩培养成生铁搬运能手，它有可能比人还要能干。可是，读者将看到的是，搬运生铁所包含的科学非常深奥。结果是，即使那些十分胜任这项工作的工人也无法理解其中的管理原理，也无法按照这些原则去操作，除非一位比他受过更好培训的人帮助他。进一步的例证将表明，对几乎所有的机械工艺，存在于每个工人操作背后的科学是如此之深奥，以至于十分胜任这些工作的工人也不可能（缺乏培训或智商不高）领会其中的奥妙，也不可能领会这一科学的一般原则。随着一个个实例的说明，其道理将不言自明。本文在说明科学管理原理的四个
方面如何应用于搬运生铁以后，将进一步阐明其在机械工艺不同工种中的应用。方法是从最简单的作业开始，以一定的级差，逐级上升，最后列举更复杂的工种。
当我把科学管理原理介绍给伯利恒钢铁公司时，所做的第一件事是对搬运生铁采用新的计件工资制。
西班牙战争爆发之初，工厂附近的一处料场上放有大约8万长吨（即英吨，质量单位，1长吨=2240磅=1.016吨）生铁。这些生铁堆成一些小堆。当时，价格过低，无利可图，就被存放在那里。随着西班牙战争的发展，生铁价格上涨，是出售这些生铁的时候了。这就给了我们一个非常好的机会。可以向工厂的工人们和管理者表明：对这种初级作业，将要实行的计件工资制比起过去的计时和计件工资制要优越得多。伯利恒钢铁公司有5座高炉。多来年，高炉的产品一直都是由一个生铁搬运小组搬运。当时，这个小组约有75名工人。他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，由一个工长来带领。工长本身也曾是一名生铁搬运工。总体上，工作做得与当时别的地方一样又快又省。
一条铁路的岔道引到刚才提到的料场，就在生铁堆的边沿。一块木板斜靠在一节车厢上。每名工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上木板，把生铁撂在车厢里。
我们观察到，这个小组平均每天每人搬运12.5长吨生铁。经过仔细研究，我们惊喜地发现，头等生铁搬运工一天应该能搬运47~48长吨生铁，而不是12.5长吨。这对我们太重要了，我们又做了多次调查，直至确信这一结果是正确无疑的。一旦确信47长吨是一个头等生铁搬运工一天适当的工作定额后，摆在我们面前的任务就明确了。这也是现代科学管理制度下管理者所必须考虑的问题。我们的任务是要让工人以每人每天47长吨的速度把8万长吨生铁搬上火车。当时的速度则是每人每天12.5长吨。我们进一步的任务则是：在推行新的工作标准时，不至于引起工人罢工，不与工人发生争执；让他们在以每人每天搬运47长吨生铁而不是原来的12.5长吨生铁时更愉快，更满足。
第一步是科学地挑选工人。科学管理制度下，在与工人交流时，有一个硬性规定：一次只与一个工人交谈，因为每个工人都有其特长和不足。我们要打交道的不是群体，目的在于尽可能把每个人的劳动生产率提高到最大限度，并为其带来最大的财富。开始之前，需选择合适的工人。我们对75个工人进行了三四天的观察。最后，我们选择了其中的4名工人。从体力上，他们每人每天足以搬运47长吨生铁。之后，我们又仔细分析了他们中的每个工人，查阅了他们尽可能远的历史，详细询问了每个人的性格、习惯和志向，最后，我们选择了一位最合适的
人选。他是一位身材矮小的宾夕法尼亚的荷兰籍人，人们注意到他每天晚上干完活后快速步行一英里左右赶回家。下班时，几乎像他早上快步走来上班时一样，精神抖擞。我们还发现，在一天1. 15美元的工资水平下，他已成功地购买了一小块土地，正在上面砌墙，准备盖一栋小房子。这些工作都是在清早上工前和晚上收工后进行的。他以“吝啬”出名，爱财如命。我们访谈过的一个人这样评价他：“一个小钱在他看来就像车轮那么大。”我们称呼他施密特。
