平台型企业:海尔的组织结构变革

尽管“平台”这一概念在管理领域被炒作成热词，但是真正在组织层面建设成 “平台型企业”的公司只有海尔。

海尔不仅实现组织内部结构的扁平化和网络化，还建立组织内部员工与外部用户相互连接、生态共享的协同创新机制。

在世界企业史上,海尔是组织结构变革最剧烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的发展历程中，它发生了从科层制企业到事业部制企业(科层制在空间和业务上的扩大化)，再到网络型企业(倒三角组织, 内部网络化)，再到平台型企业(创业小微, 内外网贯通)三次历史性组织迭代，是世界组织演化史的一个典型缩影。平台型企业是海尔对万物互联，人与物动态、实时、便捷交互的物联网技术主动进行战略性调整的时代产物。

后现代组织范式:海尔制在组织演化史上的坐标

海尔的平台型企业在组织理论上具有典型的范式意义。泰勒制、福特制、事业部制, 以及仅仅实现外部网络化的网络型企业，在组织理论上均属于科层范式，是与相对稳定的组织环境相适应的现代组织范式，自上而下的权力等级系统都是其资源整合的关键力量。海尔制则代表着后科层制的组织形态,是一种与不确定性的动荡环境相适应的后现代组织范式。

如表2所示, 海尔制具有后现代组织范式的几乎所有要素。在海尔，人人都是平台生态圈上进行创新、创业的创客，企业被拆解为一个个面向市场灵活机动的“小微”单元,组织没有边界、没有领导、没有KPI考核，员工自负盈亏、自我驱动、自我控制，人单酬合一，不再消极服从上级权威的命令，而是以用户需求为导向进行价值创造。

加里·哈默对海尔的组织变革评价说:“海尔是打破企业家精神与企业规模之 间矛盾的典范，每个雇员都是开放式的网络, 都有机会成为企业家。”他认为海尔制不仅可以解决欧洲企业官僚主义的大企业病，还有可能成为未来资源配置的社会模式。

通过组织变革，张瑞敏将海尔由一棵公司丛林中枝繁叶茂的“大树”改造为开源社区上“小块松散组合”的“块茎”(德勒兹的文化隐喻) 。科层制企业作为西方主流组织范式也被构造为一种“树状”隐喻，即中心化、层级化、总体化、确定性，井然有序的等级秩序。“块茎”即繁殖的、循环的、多元化、蔓延性的, “去除了中心、解构整体、统一、层级的后现代意义上的实体”，如马铃薯与红薯等可以 “自我繁殖”的植物。块茎没有‘基础’，不在某一特定地点生存，它在地表上蔓延，扎下临时的而非永久的根，并借此生成新的块茎, 然后继续蔓延。

以社群思维经营企业，在平台上孵化具有自我生长能力的“小微”的海尔集团就类似于这样的块茎，其最终要打造的是独木成林、生生不息的热带雨林系统。