要顺利完成一件可以当项目做的工作，首先就要制订明确的目标。目标至少要包括范围、时间、成本、质量四个方面，缺一不可。根据具体需要，也许还可以增加其他的方面;但不能减少这四个方面的任何一个。项目开始时所制订的目标通常不够详细，需要以后逐渐细化。

确定了大目标之后，就要对项目工作进行分解。这既是对项目范围目标的细化，也是为了随后对项目时间、成本和质量目标进一步细化—每一个被细分出来的项目可交付成果及相应工作都必须有相应的时间、成本和质量要求。项目管理要求人们用工作分解结构来作工作的分解，对完成项目所需的全部可交付成果作系统考虑，然后再通过“活动定义”过程把工作分解结构底层的可交付成果分解成必须进行的各项活动。工作分解结构中包括而且只包括项目所需要的全部工作。

得到所需完成的各项活动的清单之后，就需要对活动进行排序。活动排序旨在弄清活动之间的逻辑关系，统筹安排，缩短项目工期。通过活动排序，可以使工作条理清楚，避免混乱，减少工作之间的等待和衔接时间，大大缩短工期。越是复杂的项目，通过活动排序缩短工期的可能性越大。复杂的项目，通常要用网络图作活动排序;简单的项目，只用横道图就可以。

接下来，就应该形成综合的项目计划。项目计划中既要包括项目目标计划，也要包括实现项目目标的手段的计划，如人力资源计划、沟通计划和采购计划。计划是预测未来的，未来是充满不确定性的，所以项目计划中自然还要包括项目风险计划。无论是项目的范围、时间、成本、质量，还是用来实现项目目标的手段，都可能受到意外风险的影响。

在项目计划得到批准之后，就要组织团队实施。项目实施，必须严格按计划进行。项目是一个系统，各活动之间有许多内在或外在联系，任何一个活动不按计划进行，都可能影响其他活动，引起连锁反应，使项目计划毫无用途。所以，必须在一开始就特别强调严格按计划实施，绝不能为了局部的灵活使整个项目陷于混乱。好的项目实施，必须是项目计划管着的，而不是领导管着的。一个员工，今天该做什么，不是看领导的安排，而是看计划的要求。项目实施中，全体人员在项目计划指导下结成项目团队，运用多种手段进行团队建设，不仅保证项目计划的顺利实施，而且保证项目计划的有效细化和更新计划不可能完美无缺，实施也不可能完美无缺，所以必须对项目实施进行监控。监控是收集项目信息，把实际实施情况与计划要求作比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时采取纠偏行动和调整计划。监控必须是动态的。项目实施中总会发生或大或小的偏差，监控就是为了纠偏——纠正那些已超过允许幅度的偏差。如果不及时采取必要的纠偏行动，那么监控就失去了意义。监控也可能导致对计划的修正。尽管计划是严肃的，但也不是一成不变的，可以根据需要和适当程序作修正。需要特别强调的是，计划的修正必须经过严格的审批程序。

在项目快完工时，就要进入收尾阶段，把所有技术工作都做完，把所有合同都了结掉。注意，收尾是一个阶段，而不是一个简单的时点。收尾工作也是需要计划的。所以，收尾阶段的第一件工作就是编制详细的收尾程序。在收尾阶段，要按照项目计划和收尾程序，把该做的工作全部做完，该提交的项目产品全部提交，并通过规定的验收，把项目产品移交给相关组织。

项目产品验收、移交了，并不等于项目管理工作结束，还必须对项目工作进行全面、系统和深入的完工后评价，总结经验教训，并形成文档，使经验教训成为所在组织的过程资产的一部分。每个项目都必须经过“后评价”这个环节，才能宣布正式结束，即使提前终止的项目也是如此。只有通过项目后评价，才能保证项目的经验教训得以有效积累，使未来的项目做得更好。项目是临时的，但其经验教训不能是临时的。