我经常被问到：桥水成功的关键是什么？
用一句很长的话来总结：我们的成功源自于我们创造了一个真正的创意择优机制，通过极度求真和极度透明的方式来实现有意义的工作和有意义的人际关系。我会把它们分开来解释，去帮助你弄清其中的含义。
创意择优: 创意择优是一个筛选出最佳观点的决策系统。虽然许多人也希望采用创意择优，但却很少有人能建立起我们这样的机制。要实现真正的创意择优，需要做到以下的三点：
1) 把自己最诚实的想法摆到桌面上；
2) 产生经过深思熟虑的分歧，进行有质量的讨论，让大家的想法得以进化，形成最佳的集体观点；并且
3) 通过创意择优的方法来解决仍然存在的分歧。
虽然创意择优并不要求特定的执行方式，但它基本需遵循以上的三个步骤。
有意义的工作：意思是，这份工作能让你沉浸其中、充满热情，并将团队一起拼搏视为去实现共同的使命，从而产生令人振奋的出色成果。
有意义的人际关系：意思是，真诚的相互关心能形成一个强大的团体。
以上这些会产生很多“严厉之爱”：在相互关心的同时，对彼此要求严格，使得个人和团队都能有出色的业绩。这个方式不是桥水独有的。例如，美国海军三栖特战队也是一个实现了有意义的工作和有意义的人际关系的团体，也同时用严厉之爱来成就非凡的成果。
极度透明：我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事情。如果不这样做，人们就无法获得所需的全部信息来对周围的事物做出自己的判断，更易被他人偏见所影响，并被排除在创意择优机制之外。极度透明能减少办公室政治和不当行为的危害，因为这些事情通常都在背地里发生。
有些人也会称这种方式为极度率直。
为了更好实现以上所提到的，在过去的40年里，桥水建立起了相关的规定、技术和工具，（在这里，我无法做详尽的解释，详情可以翻阅《原则》一书。）虽然这些工具和技术非常有帮助，但并不是关键。毕竟在我们建立起它们之前，我们已经有意愿去这样行事，而正是这样的意愿促使我们去创造它们来巩固我们的成功。
在创意择优的机制中工作是什么感受？
起初，大多数人都会对这一过程感到兴奋但也不舒服。虽然他们在理智上很欣赏这种方式，但往往在情感上经受挑战，因为这需要他们摆脱自以为是，去试图了解那些他们难以察觉的事实。一小部分人从一开始就能够理解并爱上这一过程，还有稍微多一点的人因无法忍受而离开了公司，大多数人则坚持了下来，随着时间增长不断更好地适应，最终就不想再以任何其他方式行事了。
虽然创意择优的执行方式看起来很低效，但实际上它效率极高。在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作，其效率是更低的。而且，若人与人之间不能开诚布公地表达意见，那么大家都无法做真实的自己。正如研究过桥水公司的哈佛发展心理学家罗伯特·凯根所说：“在大多数的公司里，员工都在做着两份工作：一份是他们自己实际的工作，一份是管理他人对自己表现的看法。”对我们来说，这很糟糕。
我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：1. 不必刻意展示好的一面；2. 省去猜测他人想法的时间。久而久之，这会形成一个良性循环，加深彼此之间的关系、提高工作效率并且取得更大的成功。这真是美妙极了。
这样的方式不仅能成就更大更好的进步，也能让挫折没那么糟糕。回想一下在生活里那些最艰难的时刻，我相信你和我一样，与那些我们关心的人、关心我们的人和与我们有着同一使命的人共渡难关，这个过程想必非常值得。虽然很艰辛，但当我们回顾那些极具挑战的时刻，会将其作为我们最宝贵的经历。对于大多数人来说，成为一个有着共同使命的出色团体中的一员，比赚取金钱更有收获。大量的研究都表明，当满足了基本日常需求之后，人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零，但是，幸福感与团体的归属感则高度相关。
当然，实践创意择优并不仅限于要遵守极度求真和极度透明的原则，尤其是当整个团队需要衡量不同意见来做决策并在作出决定后共同推进下一步工作。我所提出的很多工作原则都有涉及如何解决这些问题，特别是我们利用可信度加权决策的方式——我们会根据每个人在所讨论的事项中的历史表现去衡量他们意见的可信度。
最重要的不是去担心如何去准确地做到以上所说的，而是需要问自己你是否想要在一个创意择优的机制中工作。你更想呆在以下哪一种环境：
一个人们开诚布公表达自己意见的环境，还是一个人们隐藏或躲避发表意见的环境？
一个你能直接了解所发生的事情的环境，还是一个你需要依赖他人的描述（甚或偏见）来了解当前状况的环境？
一个让最佳的想法胜出，不管出处的环境，还是一个“最佳想法”由老板决定的环境？
如果你足够希望在创意择优这种机制中工作，你就会想方设法让它实现。如果你有自己的公司，这本书能给你一个框架，可以根据你的需要来进行调节；如果你是一名员工且不太参与到整个公司的决策，你可以在你所在的公司提倡这样的机制或者在其他地方找到适合自己的某种创意择优机制。这能否实现都取决于你自己。我希望《原则》一书能对你有所帮助。
