沉沦十余载，重返巅峰
进入2018年以来，微软公司的业绩频频吸引人的眼球。在2018年1月，微软的股票价格冲破了100美金，相比于2014年2月史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）卸任CEO时的股票价格已经翻番。2018年5月，据《财富》杂志网站的报道，微软以7500亿美元的市值超越谷歌，仅以微弱差距落后于市值7800亿美元的亚马逊，在全球最有价值的公司中位列第三名。
在微软的所有产品中，云服务Azure表现非常亮眼——仅仅四年，Azure已经占据了大约13%的云服务市场份额，成为了世界第二大云服务提供商。在2018年第一季度，Azure的增长率大约为100%，获得的利润大约为19亿美金。
可是，就在四年前，微软在许多人看来已经毫无希望，并且在一天天地走向没落。2000年到2014年之间，微软的股票价格一直在20到30美元之间徘徊不前。这一时期，在新产品上屡战屡败的微软却似乎陷入了一段“失去的十五年”。在搜索业务上，微软重金投入的Bing搜索引擎在谷歌面前早已忘尘莫及；在手机业务上，希望能与iPhone一决高下的Windows Phone也在市场上屡屡受挫。在2013年，微软豪掷数十亿美金收购诺基亚之举，更被誉为高科技史上最失败的交易之一。
如此艰难的处境下，微软是如何做到仅花费四年时间就以霸气的姿态王者归来，重新活跃于互联网科技公司的竞争中呢？
灵魂的搜索，重寻使命
2014年鲍尔默的卸任，也意味着微软的第三任CEO——萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）正式成为微软的掌舵者。仅仅花费了26年的时间，纳德拉就完成了从一名印度留学生到世界上最具价值公司CEO的转变。
在纳德拉的自传——《刷新：重新发现商业与未来》中，纳德拉将自己的成功归因于一个特质——同理心。
英语中有一句谚语：“需要是创新之母”。同理心正是帮助人们发现需求、迸发灵感的基础。同理心不光让你知道应该去做什么创新，而且还让你看到这样做的意义，并在看到了创新对他人产生的正面影响之后，获得成就感。而科技，则是将同理心真正转化成为正面影响的重要工具。
纳德拉意识到，微软作为一家高科技公司，其使命和义不容辞的责任，是通过科技，赋能他人，让別人更自由、更高效。从这个意义上说，微软的工作是超越商业的，是社会的一部分。
但纳德拉并没有将自己对于微软使命的理解自上而下地强行灌输给员工，而是带领全公司进行了一次“灵魂的搜索” （soul searching）。2014年2月4日，在上任第一天的CEO演讲里，纳德拉问了微软所有人一个简单而直接的问题：“我们为什么存在——如果微软消失了，世界会失去什么？”
在发给员工的第一封邮件里，纳德拉提到：“我们是唯一的能够利用软件的力量，并通过可以真正赋能每一个个体与组织的设备与服务将这种力量传递出去的公司。我们是唯一的有着悠久历史，并将持续搭建能够创造广泛机会的平台与生态系统的公司。”
在接下来的几个月里，他和公司数百名来自不同层级和部门的员工进行了直接交谈，还设立了焦点小组，让员工得以匿名分享自己对于微软究竟为什么而存在的意见。员工的回答与纳德拉的看法不谋而合：是为了打造可以赋能他人的产品。
在当年7月，纳德拉再次给全体员工发送了类似宣言的邮件，正式提出了微软的使命与存在的意义：“我们将重塑生产力，赋能全球每一个个体与组织以成就不凡。”全球员工深受鼓舞，热烈回应。
人力资源管理改革——双翼合力
文化重塑：成长型思维
新的战略要求微软进入新的领域，新的领域就需要新的学习。在纳德拉上任以前，微软以冷酷无情的氛围、经理的辱虐以及员工的过度劳累而闻名。必须“全知全能”的文化给当时的微软员工造成了非常大的压力。在这样日新月异的世界，要让员工知道一切已经几乎是不可能完成的任务。员工害怕失败，担心任何纰漏都会表明自己能力的不足，贬低自己的价值；他们视挑战为恐惧的源泉，因而很快进入瓶颈期；他们视别人的成功为对自己的威胁，因而拒绝团队合作。
为了帮助微软摆脱这种文化，工程师出生的纳德拉再次将目光投向了科学——由斯坦福大学的心理学教授卡罗尔·德伟克提出的成长型思维，就是他为微软选择的新的企业文化的核心内涵。
与以往的“全知全能”（Know it all）的固定型思维不同，成长型思维强调的是学习与成长（Learn it all）：人们可以通过自己的努力学习，从自己的失败学习，通过他人的经验学习，从而发现正确的发展路径并获得快速的前进。
在这场变革中，纳德拉也在亲力亲为地展示着如何做到成长型思维。上任后，纳德拉每个月都会以发布短视频等方式，与微软员工分享自己在上个月学习到的新知识。为了支持成长性思维这一文化内核的落地，微软采取了丰富的手段与之配合，比如“创新黑客节”。除了创新黑客节外，其他的配套手段还包括提供免费线上课程与线下指导，邀请外来嘉宾进行演讲，并且将代表成长型思维和公司使命的标语嵌入公司环境的每一个细节中。
绩效重塑：促进合作、帮助成长、奖励价值
在以往，微软另一个广受诟病的就是它“强制分级排名”的员工绩效考核体系。员工分级排名指的是每个商业单元的管理团队对自己管理的所有员工进行绩效考核，并按照固定的比例，将员工放入高绩效员工、平均绩效员工以及低绩效员工等不同的等级中。
这种绩效体系看似能够激发员工不断地努力，来避免在考核中被评为低绩效员工，但实际上却有一个难以避免的漏洞——员工们总是在和自己同一个团队的同事竞争。同事之间相互提防，互相猜疑，与新的战略所需要的开放与合作背道而驰。
纳德拉正式就任的前一年就开始积极参与对这种绩效考核体系的改革。
微软新的绩效体系有三大特征与目标：促进合作、帮助成长、奖励价值。
总体而言，新的绩效管理体系下，员工看到了助力他人并借力他人能产生更大的影响，因此对帮助团队成功产生了更大的动力，而管理者也更容易将员工贡献的价值与他们获得的奖励相挂钩。
总结
在过去短短的四年，微软的第三任CEO纳德拉带领微软荣耀回归互联网科技巨头行列，微软又变得酷起来了！从微软这次成功的战略转型的经验中，我们可以得到三个有关于变革的重要问题的答案：
● 大象如何转身？
● 变革如何发力？
● 高管如何引领？
