这样，我们的任务就具体到：让施密特以非常乐意的态度，每天搬运47长吨生铁。具体方法如下：我们把施密特从生铁搬运小组中叫出来，并对他这样说：
“施密特，你是一个有价值的人吗？”
“什么，我不懂你在说什么？”
“不，你懂。我们想知道，你是不是一个有价值的人？”
“不，我仍然不懂你是什么意思？”
“噢，好吧，你来回答我的问题。我想知道你是一个有价值的人呢，还是这里没什么价值的伙计中的一员。具体点儿说，我想知道你是想一天挣1.85美元呢，还是像那些没什么价值的伙计一样，一天只挣1.15美元。”
“我想一天挣1．85美元吗？那就是一个有价值的人吗？是的，那我是一个有价值的人。”
“噢，你真让我生气。你当然想一天挣1.85美元——谁不想！看来使你成为一个有价值的人并不是什么难事。看在老天的面上，别再浪费我的时间了。到这儿来，看到那一堆生铁了吗？”
“看到啦。”
“看到那个车厢了吗？”“看到啦。”
“好了，如果你是一个有价值的人，明天你就把那些生铁装到车厢里。这样，你就能挣到1．85美元。好，打起精神来，回答我的问题。告诉我，你是不是一个有价值的人。”
“噢，明天我把这堆生铁装到车厢里就能挣到1.85美元吗？”
“是的，确实这样。一年到头，每天把这么多的生铁装完，你都能挣到1.85美元。那正是有价值的人要做的事情，其中的道理你和我一样清楚。”
“好的，为了这1. 85美元，明天我就把这堆生铁装上火车。而且天天都能这样，真能吗？”
“当然，你能。”
“咦，我这就成了一个有价值的人了。”
“好，等一等。你应该和我一样明白，作为一个有价值的人，从早到晚都应听从这个人的吩咐。你们先前见过面吗？”
“没有，我从没见过他。”
“好了，你如果想要成为一个有价值的人，从明天起，就应该完全按照这个人的吩咐行事。从早到晚都应如此。当他告诉你搬起生铁并移动时，你就搬起生铁并移动。当他告诉你坐下休息时，你就坐下休息。你整天就这么做。对了，不能顶嘴。有价值的人就是这样，让你怎么做，你就怎么做，而且不顶嘴。你明白这些吗？当这个人让你移动时，你就移动；当他让你坐下时，你就坐下，并且从不顶嘴。就这些，明天一早来这里干活儿，晚上收工前我就会知道你到底是不是一个有价值的人。
这种谈话看来有点粗鲁，如果用在有教养的技工甚至一个聪明的工人身上，的确如此。可是，对待像施密特这样反应迟钝的人，则恰到好处，而且不乏友善。他把注意力集中到他想得到的高工资上面，所以，这种方式是有效的。如果太过温和，他就会觉得这是一件无法完成的苦差事。那么，在“积极性加激励”管理方式下，又该以什么方式开始这种文谈呢？设想一下，应该是这样：
“噢，施密特，你是最优秀的生铁搬运工，熟悉你的工作。目前，你每天的搬运量都是12.5长吨。我已就搬运生铁做了大量研究，确信你每天能够比现在搬运更多的生铁。你难道不想真正尝试一下，你每天能搬运47长吨，而不是现在的12.5长吨吗？”
你认为施密特会怎样回答这一问题呢？
施密特开始工作了，一整天都是按照规定的间歇。一个人拿着秒表，站在他面前，告诉他，“现在搬起生铁，移动。现在坐下，休息”之类。让他干活，他就干活；让他休息，他就休息。到下午5：30，他已把47.5长吨的生铁搬上了火车。我在伯利恒的三年中，他都是按照这一速度完成规定的任务的。期间，他平均每天挣1．85美元多一点儿，而之前，他每天最多只能挣到1. 15美元。而1.15美元是当时伯利恒每天的法定工资水平。这就是说，比起没有按照计件工资制工作的工人，他多挣60%的工资。一个接一个的工人被挑选出来，加以培训，按照每天47.5长吨的速度搬运生铁，直到全部工人的生铁装运速度都达到每天47.5长吨。而这些工人就比周围别的工人多得了60%的工资。
科学管理原理有四个基本组成要素。本文已就其中的三个做了简要的说明。第一是仔细地挑选工人；第二与第三是先引导工人，然后对其进行培训和帮助，使之按照管理方法从事。虽然，到目前为止，还没有提到搬运生铁的科学所在。但是，我
相信在结束本实例的说明之前，读者会确信真的存在搬运生铁的科学。同时，认识到这一科学是如此之深奥，以至于如果没有主管的帮助，即使是那些胜任搬运生铁的工人也不可能理解它，甚至不能按照这门科学的规律办事。在当了一段制模工和机械工的学徒后，我于1878年来到了米德韦尔钢铁公司的机加工车间。那是在经济上的大恐慌之后，长时期的经济萧条快要结束的时候。企业经营惨淡，致使很多机械工找不到工作。为此，我不得不做些临时工，而不是正式的机械工。算我走运，来车间上班不久，原来的管理员被查出盗窃。没有别的人选，加上我受过更多的教育（曾准备上大学），就被选派当了车间管理员。很快，我当上了一名机械工，操作一台车床。与别的操作同样车床的机械工相比，我的劳动生产率更高。几个月以后，我被选派为车床班组长。几年来，该车间基本上实行的是计件工资制。事实上，车间由工人自己管理，而不是由班组长管理。这个国家的大部分工厂都是这样，至今如此。工人聚集在一起详细制定计划，确定每项工作按照什么速度进行。他们为每台机器制定了作业进度，限定为制度工作日的1/3左右。每当一个新工人来到，马上有别的工人告诉他每种活儿确切地该做多少。除非他遵守这些约定，否则，要不了多久，他保准会被原来的工人赶走。
我刚被认命为班组长，一个接一个的工人就找上门来，并扔下话来：
“好吧，弗雷德，我们很高兴你来当班组长。你是知道游戏规则的，相信你不会是计件工的火车头。你和我们友好相处，什么事儿都没有。可是，如果你试图打破已形成的任何一项作业速度，等着瞧吧，我们会把你孤立起来。”
我坦率地告诉他们，自己现在是站在管理者的角度工作的，而且打算尽其所能，在车床上完成合理的日工作任务。这立刻引发了一场战争。在多数情况下，还算是一场温和的战争，因为私下里，那些工人都是我的朋友。但这毕竟是一场战争，而且，随着时间的推移，这场战争愈演愈烈。我采用各种手段来促使他们完成合理的日工作任务，包括：对那些顽固不化者，或是解聘或是通过降低计件工资标准来减少其工资；招聘新手，对其进行个人指导，让其掌握如何正确地工作，让其认识到当他们学会了如何正确工作，他们就能完成合理的日工作任务。同时，一些工人不断地对增加产量的工人施加压力（在厂内或厂外）。结果是，要么他们也像大家一样认真工作，要么卷铺盖走人。没有这一经历的人无论如何也想像不到斗争中逐步形成的对抗性。在这场斗争中，工人有一种招数总能奏效。他们机灵地想出各种办法，损坏所操作的机器，表面上看是偶然原因造成的，或者是正常工作时间内的磨损。于是，他们就把这些归咎于工长，说是他们强迫其超负荷开动机器，致使机器过度疲劳而损坏。实话说，很少有工长能真正顶住车间里全部工人的联合压力。情况是，工厂的日夜班制度导致了问题的复杂性。
