文化的影响通过组织过程表现出来，通过政策和规定的实质、计划和控制、信息的处理和交流以及决策等管理过程得以体现。

一、文化与组织的政策和规定

组织的政策和规定的正式化和标准化可以反映出对不确定性的低容忍度，因为明确规定了这些条文之后，就几乎没有质疑的余地了。其他文化尺度也可以帮助解释文化之间的差异。一个比较典型的案例是，例如为美国的跨国公司工作的欧洲管理人员经常抱怨那里的正式报告系统，以及由总部下达的大量书面政策和规定，尽管美国一般有较弱的不确定性的避免倾向。如果考虑到美国将雇佣看作是一种契约关系、公司是机械式的系统，以及低关联交流的方式，再来看这个问题，也许更容易理解。所有这些尺度都倾向于要求一种高程度的明了和直白，这就要求以那种普遍适用的标准化的操作规定来体现。政策和工作的描述规定因此被确定下来并标准化，从而使任何人都能照此工作。信息是渗透在系统里的，而不是由人作载体的，因为组织被认为是可以脱离其成员而独立存在的。这也许与以人为本的观念是矛盾的，但实际上，正是标准化才使得各个团体能够较为自由地选择工作或组织，并保证了它们在这个乡村市场上的职业选择的自由。并且，加上美国对普遍性的重视，为了保证所有人都能被平等对待，这些规定细节也是必要的。

一个关于英国和德国公司的比较表明，所有英国的公司都有详尽的工作说明，而德国公司中只有一家是这样做的。但对于两个国家不确定性的避免倾向来讲（德国强，英国弱），这好像与所预计的情况相反。然而，德国的管理人员都是专家，一般在一件工作中停留的时间较长，工作的规定细则都已被很好地内在化了，于是要将其正规化的需求就不是非常强烈。

另一方面，英国的管理人员则是通才或多面手，并倾向于经常转换工作。一项研究发现，在两个可比的公司中，英国的管理人员30个中有25个在四年之内就转换工作，而德国的管理人员则是30个中只有10个如是。因此，工作细则一般被正规化，以便为新的在职者提供一种普遍适用的规则。

更进一步来讲，英国的管理人员对书面条文和实际的责任之间的不符和差异具有较高的容忍度，因此对于遵从这些工作细则并不感到有特别的限制。而德国不乐于接受书面条款是源于对灵活性的看法，与英国的管理人员不同，德国的管理人员将会对任何书面条款与实践的差异感到不适应。

当沟通在人际关系及各种情况（高关联）中占有很大的分量时，规范和工作的说明一般不会被明确地制定。日本的管理人员一般都有关于公司的非常广泛的知识，这一点经常是默认的，就像是一个手工艺人，其经验是通过观察和在工作中的亲身经历得到的。此外，任务是分派给集体而非个人的。因此，个人的责任是模糊的。这也使得人与群体之间、群体与组织之间得以保持密切的联系，并使经验知识成为公司特有的资产，因此减少了组织的人员外流，使其成员都能固守在这个大家庭中。

二、文化与组织系统和管理控制

组织管理的控制系统在人际关系方面（即在权力和人类的本性方面）以及人与环境的关系方面（即在不确定性和控制方面），也反映了不同的文化假设。例如，法国的管理人员认为管理者的最重要职能就是控制，而英国的管理人员则认为是协作。这也反映了对权力的不同态度。对法国人来讲，控制是源自权力跨度等级的；而对英国人来讲，协作是通过游说和斡旋达成的，因为人们并不认为上司就是全能的。

更进一步讲，控制的实质是依赖于有关人类本性方面的假设的。当员工被认为是有能力且能够自我驾驭时（Y理论）则对沟通而不是对直接监督的依赖性增强。当管理人员认为工人们大都是懒惰且需要被别人监督时（X理论）。他们很可能会制定很严格的控制措施。

不同种类的控制——输入，中间过程，输出——在文化之间也是非常显著的。法国人对从高等学府招收未来的高层管理人员是十分重视的。这就反映了对输入的控制——选择最好和最聪明的——因为认为他们能够胜任并带来产出。而德国的公司对招收学府精英则并不怎么感兴趣，他们更重视通过严格的学徒体系以及深入的专业工作经历来培养未来的管理人员。

对详尽计划以及运作控制的侧重也反映了中间过程控制的重要性。在美国和英国，则侧重预算、财务控制、报告的步骤，这更多地反映了对输出的控制。这可以从对预算目的的不同观念看出来。一项对同一家公司的美国分公司和法国分公司的管理人员进行的比较研究表明，对美国的管理者来讲，预算作为一种有用的工具，提供了具体的目标，用以与实际运营进行比较。而法国的管理者则更为关心整体的逻辑，以及预算体系的完美与否。这些差异反映了美国管理人员对他们自己用注重实效（机械式的）及以结果（业绩）为目的的方式来对事情施加控制的能力是非常自信的，而法国的管理人员更多的是依赖他们自身的分析能力，或者说是依赖其思考的高品质。

三、文化与管理计划的实施

组织运行过程中，各项管理计划的实施也可以反映潜在的文化假设。一项由霍洛维特兹进行的对英国、德国和法国的计划实践的比较研究表明，英国的计划实践，通常更侧重于战略性，更为长期（以六年为计划的时间跨度），而且有更多过程中的参与。在德国，计划往往是针对具体运作的（包括非常紧迫而详尽的一年期计划）、较为短期的（时间跨度为三年），且几乎没有各层级的参与。在法国，计划更多是短期的（少于一半的公司有长期的计划）、更多的行政性（三年的财务预测），同时也是很少有各层级参与的类型。更短的计划期间和更加操作性的或行政性的定位反映了对限制不确定性的一个更容易驾驭的时间阶段，以得到更为具体的成果。因此，对减少不确定性，并施加控制的需求必将导致面向具体运作而非战略性的、更为短期的，且更少各层级参与的计划。

四、文化与组织的信息和沟通过程

组织为了做出决策，为了就政策和规定进行沟通，为了完成不同部门、单元之间的协作，就必须对信息进行处理。至于要寻求和留意什么样的信息，信息是如何传播的，以及什么信息与什么人共享，是很能反映出文化对于权力跨度、正式化程度以及参与程度的偏好。

例如，法国公司经常被法国的管理人员们描述成“责权明确的”，即在水平及竖直方向都被非常清晰地在结构上加以规划。这就澄清了个人的角色和责任、权利和义务，因此也澄清了在履行个人职责时，个人应该运用判断力做出决策的程度。这样，信息在群体之间的流动就受到了限制。

更进一步讲，如果我们将组织看作是基于关系的社会体系，比起将信息看作是个人的而非公共的这种观点，就更容易被共享。信息流通是通过个人之间的联系来完成的。根据一位法国的管理人员的话来讲，“广泛传播的信息显然是没有用处的”。而且，法国组织的行政的实质促成了将信息看作是权力的源泉这种观点，也因此不容易被摆脱和放弃。因为这些原因，在法国的公司里非正式的交流占有相当重要的地位就不足为奇了。一项在《Nouvel Econmiste》中的调查研究结果表明，经小道消息得到的信息要比经顶头上司得到的信息更为可能。不同的信息渠道对这种集权化的、正式的并且是有限参与的信息流通起到了有益的补充作用。

相比较而言，瑞典的管理人员，更强调平等并对不确定性有更大的容忍度，对正式的组织结构和权力跨度则不是很在意。交流沟通的方式是更为开放而非正式的。这个现象在安德尔·劳伦斯的研究结果中得以证实——在跨越权力跨度界限的时候，瑞典的管理人员受到的阻碍要比他们的法国同行小得多。我们知道瑞典关于组织的观点是组织是机械的而非社会—行政式的，因此将信息与任何感兴趣的人共享将是更愿意被接受的。信息是可以利用的，它的价值在于它是机械式的，而非社会化的。

瑞典人坚持认为信息应该是透明的而且应该是公开分享的。意大利方的管理人员和工会，尽管最初对这种透明度感到惊讶，但后来也正是因此对他们的“斯堪的纳维亚”的收购者产生了敬意和信任。然而，Zanussi的管理人员总是无法抛弃以前他们那种将信息留在自己这里作为保持权力的手段的做法。

在日本的公司里，鼓励在组织的各个层级上，包括在组织内部（在员工之间）以及在组织外部（与供应商和顾客之间）进行高密度和大范围的讨论。日本公司的高度适应性也经常被归因于这种跨越边界、开放式的信息流通。通过加大信息非正式流通的程度，日本的公司就有能力来产生和利用知识，从而创造出了一个“学习的公司”。

下面看一下Kao这个宝洁和联合利华的日本竞争对手的特别案例。其首席执行官马拉塔博士坚信下面的话：

“如果每个人都基于平等的立足点来进行讨论，那么将没有什么事情是不能解决的……[所以，]组织被设计成‘不断流动的系统’来运作，而这将在每一个方向和每一个层级都激发思想的交互和传播……[这样]组织的界限和头衔被革除了。”

Kao的总部实际上就是以这种方式来设计的，用以鼓励各种观点和思想的相互激发。在第10层楼上，也就是通常高级管理人员所在的楼层，在座的有董事会主席、总裁，以及四位执行副总裁，还有一些秘书。这一层的大部分空间都是开放式的，有一张大的两张小的会议桌，还有椅子、黑板以及散点安置于四处的投影幻灯机；这就是我们所说的做决策的地点，也就是所有的讨论，包括员工与高层管理人员们以及高层管理人员之间进行讨论的地方。任何从这里经过的人，包括总裁，都可以坐下并参加关于任何话题的讨论……这种形式在其他的楼层同样适用……类似于大房子似的车间，没有隔墙但仍有为自发的或是预先安排的讨论而准备的桌子和椅子，而且在讨论中人人平等。任何人都可参加讨论，任何一个管理人员都有可能发现自己与总裁相邻坐在同一张桌子旁边，而大家也经常可以看到总裁等候在Kao东京的咖啡店里排着的长队里，并且对此已经习以为常了。

在这里，任何员工都可以取得关于销售或产品开发的数据、从研究开发部得到的最新研究成果、昨天在每个车间的生产和存货的各个细节资料，甚至可以查阅总裁的花销账户。这样，办公室设计、建筑的形式，以及信息技术都能对管理人员处理信息的方式产生影响。例如将信息与他人共享或是只由自己掌握，以及沟通渠道是开放且多样化的还是只局限于一种一对一的、系列化的并且是保密的方式。来自东芝的日本科学家被派至一个与IBM和西门子的合资项目，他们发现在小阁间里工作效率很低。所以他们更多地采用在会堂里相互讨论交流的方式。德国的科学家则更看重隐私权。

对于物理空间及其所产生的相互交流方式的利用，都是人为产生的文化的衍生物，这也反映了对权力跨度、正规化程度量以及参与水平的最佳程度所持的不同观念。这些观念影响了不同国家里各个公司中信息的流动和交流沟通。更深入地挖掘下去，我们发现在不确定性存在的情况下，关于信息利用的假设是有不同之处的。例如人们是否被认为是可以信赖并且具备一定能力的，信息应该被作为保留权力的手段还是应该共享。此外，我们还发现对于信息之下潜在的文化方面的意义有着不同观点，其一是信息是基于机械的模式起作用的，其二是信息是基于行政目的起作用的。

五、文化对组织决策的影响

组织决策的实质也是深植于文化根基之中的。由谁做出决策，谁参与决策过程，以及做出决策的地点（在正式的委员会上，还是在相比之下非常不正式的门厅或走廊，抑或是在高尔夫球课上），等等，这些都能反映出在文化方面不同的假设。所以，正如不同的时间界限一样，决策过程的实质也能够对贯彻决策的速度产生影响。

也许在瑞典和德国这样权力跨度较为扁平化的国家里，我们能够得到非常之多的关于在决策过程中有广泛参与的证据。瑞典，也许是沿着工业化民主这条道路走得最远的国家，在那里，工会的领导人多是处在高级管理层的位置上，只参与一些主要的战略决策的制定，如重新安置海外的工厂等。每一个人都有为一个决策贡献力量的权力。决策意味着寻求共识。

在荷兰和德国，车间的委员会或是劳工的代表，在决定商务事宜的时候也起着重要的作用。对共识、社会平等以及福利的强烈认同和恪守，反映了关于集体主义和平日的工作环境质量的重要性假设。

对比而言，处于强调权力跨度或等级的文化背景下的公司，更可能对决策采取集权化的方式。例如在法国，政府就对公司的战略和政策的制定方面，经常是通过选择高级管理层的方式施加很大的影响。这种方式已经为法国赢得了“产业政策之父”的声名。PDG（首席执行官）也许拥有更多的经验在政府中而非商业天地里。而且，他（在极少的情况下是她）一般是要做决策并因此而受到尊重的。每个人都会特别留意地保障自己现有的权力，以至于管理层和工会的矛盾经常以激烈的冲突收场，并且任一方都不愿意向另一方做出让步。现今正当工业私有化的时代，员工们通过协作和质量循环更多地参与到公司事务中来，法国的管理层则因为仍保持集权化以及精英管理而招致批评。

北欧人的和拉丁语系的欧洲公司在决策上的差别，在瑞典的伊莱克斯（Electrolux）收购意大利的Zanussi时得以充分而显著的体现。瑞典的高层管理人员不断地在为使意大利的管理人员解决问题时能够在其内部达成共识而努力，但是他们在此过程中经常遭受挫折。反过来，意大利的管理人员则希望高层领导能够解决诸如在意大利的产品生产线与英国的销售部门之间的转移价格等问题。“……在这个复杂的跨国组织中的关键，是由一种主动机制的存在来创造并推动必要的整合”。然而，瑞典的CEO更愿意让他们自己来解决自己的问题：“‘强制’是在伊莱克斯的文化中很少能听到的一个字眼”。

日本的公司有着集体主义的取向，在决策这个问题上采用了另外一种不同的方法。在日本的Ringi系统中，申请书（决策的提议）是在大家之间传递并要求个人在上面签名的。然而，签名本身并不一定意味着赞成，而是意味着如果这个决策被采用，签名者同意遵照其执行。尽管征求高层领导的意见是必须的，但是他们的这些观点与其说是清楚直白的还不如说是较为含蓄的。因此，日本的管理人员就要在“读懂他们老板的意图”上花费额外更多的时间，以便找出什么才是真正预期达成的东西。通过这种方式，日本的公司协调了对集体主义和重视权力跨度两者应该并重的问题。

北欧和美国的管理人员经常抱怨说日本公司在做决策时速度“太慢”。而另一方面，日本的管理人员，则经常抱怨美国和欧洲的管理人员用来贯彻执行决策的时间过长。尽管在日本会用更长的时间来达成决策，但是一旦决策开始被执行，就会被更为迅速地贯彻，因为每个人都参与了整个决策过程，并且能够理解为什么决策要被执行，已经做出的决定是什么，以及下一步要做什么。美国人可能会因为自己的“富有决断力”而自豪，他们能够自己独立地很快速地做出决策。然而，他们也不得不在回到自己的办公室后花更多的时间来“卖出”自己的决策，诸如要解释为什么这样决策，决策是什么，怎样做出的决策，还要保证对决策的支持。于是不可避免地，贯彻执行就要花费更长的时间。

因此，决策的不同方法就会对达成决策所耗费的时间长短有很大的影响，即使是在那些有着共同的文化方面的假设的国家里也是如此。例如，一项对瑞典和英国的战略决策的比较研究表明，在瑞典需要花费是英国两倍的时间，不仅仅是在确定战略问题方面（37个月较之17个月），而且还体现在决定如何解决这些问题方面（23个月较之13个月）。

这些在达成决策上所费时间的差异，可以由在决策过程中他人的参与程度和对达成共识的偏好程度来解释。在瑞典更多的人参与到对信息的贡献上来，并且在收集信息和比较各种可选方案上所花费的时间也是更多的。而且，对比在英国战略决策一般是由常务总监（首席执行官）个人做出的这种情况，在瑞典多数时候则是由管理层（作为一个集体）做出的。瑞典的这种共识驱动的方法（此法包括了政府和国家官员）导致了一种趋势，即将任务职责或是特殊工种进行分派这种非常费时的做法。

做出决策的速度不单单反映了过程，而且反映了人们普遍的对待时间的态度。许多西方的管理人员抱怨说他们对于紧急事件的感受并未被世界的其他部分共同分担，而这个世界的其他部分的观念看起来是“什么才是现在最紧要的？”然而在亚洲以及中东，一个迅速做出的决策会意味着这个决策本身是缺乏重要性的。否则，就应该花更多的时间来考虑、深思并讨论，来予以足够的保证。因此快速做出决策并不一定被认为是一种有决断力并有极强领导力的特征，而且还反而会被认为是一种不成熟、不负责任，甚至是愚昧的表现。

更进一步说，在那些过去的历史扮演着重要角色的文化中，传统不能被如此迅速地抛弃。因此，决策的做出和贯彻实施都需要更加缓慢地进行。这种现象可能在亚洲的文化中体现得更为明显，而其在文化背景相似的国家中也是存在着重要差异的。美国的管理人员，较少地受传统的束缚，也许就会认为欧洲的管理人员在做决策时速度太慢了。

举个例子，英国的社会，已经被公认为是保守，受传统影响大，并且极不容易产生变化的典型。英国公司在决策时的缓慢速度也可归因于其更为分权化（决策任务被分派给常设的委员会）以及更为非正式化（即通过个人联系维持的、未明文规定的条例和规程来规范）的特征。

一项对英国和巴西的公司的战略决策进行比较的研究表明，巴西的经理主管人员做决策一般要快得多，这是因为他们有着集中的权力，这使得他们能够个人独立地进行决策。而且对巴西的管理人员来讲，感知到更大的不确定性以及缺少对环境的控制可以促成一种强烈的紧迫感和对变化的需求。

这样，决策在方法上的差异就可以被归因于多维且相互作用的文化各个尺度了。除却文化上对于权力跨度、正规化的偏好之外，关于时间和变化的假设对于决策如何做出以及决策做出的速度也是重要的考虑因素。除此之外，决策的参与度也是与之类似的，但是原因有所不同。在一些国家，例如美国，参与被看成是一种综合不同个人的观点并保留每个人进行决定的权力的方式。在其他的文化中，例如在日本，它是一种建立整体协调和联系的方式，而在荷兰与瑞典，它对社会福利起着激励的作用。这也导致了在关于授权的文化方面不同原因的解释。

在瑞典，各利益集团都有“进行斡旋的权力”，而在德国是有“进行决策的权力”，“授权”象征着为了对整体的福利达成共识而进行的权力的共享。在类似于美国这样的国家，你会被认为是自给自足并能够照顾好自己的（高度的个人主义），劳资双方的关系更多的是被关于分配问题的交涉谈判来确定的。每一个人都不惜牺牲别人的利益坚持要维护他们自身的利益，并有独立追求个人福利的资源、支持以及权威。

总之，文化作用于组织管理和组织运行的各个方面。基于文化是一种组织行为产生的原动力，因此，在组织问题的讨论中，就必须时刻注意文化的影响。而这种影响在很多情况下所表现出来的价值是本质性的。