创新是增长和获利的关键驱动力，能使企业获得超群的增长。但技术创新又是一项高投入、高失败率、充满风险的经济活动。普华永道（PWC ）英国公司进行的研究结果表明：掌握创新的公司比同类企业的发展更为迅速，而且能够创造更多的利润。阿瑟列杜公司（Arthur D. Little Inc.）对全球669位公司领导者进行的调查表明，尽管人们都认识到创新的重要性，但不到25％的公司认为他们具备了在竞争性市场中获得成功所必要的创新能力。在竞争日益激烈的情况下，不创新，企业难以赢得持续竞争优势，甚至难以生存。而投入大量的人力物力财力努力实施创新，则面临着巨大风险，企业常常陷入困境。如何通过有效的创新管理和技术创新资源的有效配置，避免创新的两难境地，从而提高企业技术创新能力和核心竞争能力，这是本文研究的主要目的。
    1  创新的本质内涵
    美国哈佛大学教授熊彼特第一个从经济学角度提出了创新理论。熊彼特认为，所谓创新，是指把一种从来没有过的关于“生产要素的新组合”引入生产系统，创新的目的在于获取潜在利润。熊彼特对技术创新的定义，突出之处是强调了经济要素的有效组合，即技术创新应是信息、人才、物质资本与企业家才能等经济要素的有机配合，形成独特的效用。他明确地将发明与创新区别开来。只要发明还没有得到实际的应用，那么在经济上就是不起作用的。
    从企业管理的角度看，技术创新就是一个从新思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。技术创新就是发明＋发展＋商业化，是把创意变为现实，将设想推广到市场使之商业化。
    技术创新具有以下几个方面的本质含义。
    1.1  技术创新强调技术与市场的整合
    技术创新成功的标志是“技术发明的首次商业化”。技术创新必须使创意获得商业上的成功，即必须满足社会和市场的需求。技术创新不能只考虑技术，必须将技术方面的知识与市场的需要结合起来。任何类型企业的创新产品最终都必须面向市场，满足用户的需求。微软公司希望员工是“具有商业头脑的技术天才”就是强调技术与市场整合的具体体现。海尔认为，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是技术创新。
    1.2  技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合
    技术创新的不确定性不仅表现在技术的不确定性方面，而且还有市场和战略的不确定性等。绝大部分技术创新的失败不是由于技术上的失败，而是由于在市场调查、销售和组织管理方面存在缺陷。因而，要搞好技术创新，必须把研究与开发、市场和生产三方面很好地协调和组织起来，企业必须加强研究与发展部门、生产制造部门和营销部门这三个关键部门的联结和界面管理。
    1.3  技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合
    随着科学技术不断向综合化方向发展，技术创新所需要的知识和技术种类越来越多，创新的综合性和复杂性日益提高。拥有有限资源的企业要提高技术创新的能力，仅仅依赖于自身的力量，已无法满足技术创新的要求。任何技术力量雄厚的企业无法从其内部创造出技术创新需要的所有知识，不可能拥有创新所需的全部资源和技术。因此，企业间建立的以知识为基础的联系网络成为知识经济的一个显著特征，企业有效利用外部资源和技术的能力成为企业创造价值的重要来源。
    2  开放式创新：创新新范式
    传统的创新观念认为，技术创新是企业的灵魂，因此只能由企业自己单独进行，从而保证技术保密，技术独享，进而在技术上保持领先地位。内部研发是企业的战略性资产。技术和资金实力雄厚的大企业内部，雇佣着大量世界上最具创造性的科技人才，给予优厚的待遇和完备的研发设施，投入充分的研发经费，进行大量的基础和应用研究。科技人员产生许多的突破性思想和研究成果，企业内部独立开发这些研究成果，通过设计制造形成新产品，并通过自己的营销渠道进入市场，使之商业化，获得巨额利润。这种内部的封闭式创新范式强调线性推进，说明了一定时期和条件下的创新过程和创新管理的特点。
    随着知识创造和扩散的速度越来越快，高级人才的流动以及风险资本的盛行，迫使企业加快新产品开发以及商业化的速度。否则研究人员可能会利用风险资本创业，自行开发他们的研究成果，使之商业化，而不再像以前那样，在企业内部等待开发人员把他们的研究成果开发设计成新产品。这样，企业内部的知识和技术就免费地流动到企业外部，企业在研发上的巨大投入将不能产生任何价值。因此，在知识经济条件下，以前盛行的并使许多企业获得竞争优势的封闭式创新范式已不再适合，企业在研究与开发以及项目控制的过程中，必须同步观察市场与技术的瞬时变化，并迅速作出反应。
    随着经济全球化的不断深入，企业已不再是一个孤立的系统，企业之间的界限正逐渐变得模糊。企业利用和整合外部资源的能力成了企业创造价值的重要来源。开放式创新范式认为企业要提高技术能力，必须同时利用企业内外知识，有效地加以整合，产生的新思想和开发的新产品或新服务可以通过企业内部或外部的渠道进入市场，使之商业化。如图1所示。
    在开放式创新范式下，企业边界是模糊的。创新思想主要来源于企业内部的研发部门或其它部门，但也可能来源于企业外部。企业内部的创新思想可能在研究或发展的任何阶段通过知识的流动、人员的流动扩散到企业外部。有些不适合于企业当前经营业务的研究项目可能会在新的市场发现其巨大的价值，也可能通过外部途径使之商业化。由于存在着大量的丰富的知识以及知识的快速流动，企业内富有创新思想的科技人员在不同企业间的广泛流动，风险投资的存在给科技人员创业提供了资金的保障，种种因素促使企业必须加快新产品开发的速度，并快速使之商业化。企业在加强内部研发的基础上，对外部知识进行密切的监视和跟踪，充分吸收和利用外部知识，以弥补某些知识的空缺，通过对内外知识的有机整合，减小技术创新在技术上的不确定性，从而加快创新的速度。企业内部的研发项目如果不适合于企业当前的经营业务，项目往往会被终止。有时项目可能已经进行了大量的投资，可能在技术上是成功的，这样终止项目会造成极大的浪费，也打击了研发人员的积极性。在开放式创新范式下，企业可以通过企业外部的途径使研究项目得以继续进行，或把不适合于本企业当前经营业务的创新产品通过外部渠道进入新的市场，使之商业化，从而减小技术创新市场上的不确定性。
    因此，开放式创新体系能减小企业技术创新在技术上和市场上的不确定性，从而避免创新的两难境地。在开放式创新范式下，创新不再以传统的方式进行，而是发展成为一种全局性的活动。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式。
    
    图1   开放创新的机理
    2.1  利益相关者之一是：全体员工
    创新实践和公司其他方面的实践有很重要的区别，但也有很多类似的特点。如质量、流程再造、企业资源计划等企业其他实践为我们提供了很好的参考意见。一开始，企业指定专门的员工负责质量问题，发展到后来，质量成为每个职能部门和每个管理者基本职责的一部分。大多数企业一贯低估了普通员工的创新潜力，企业通常会制定很多的工作标准，这极大地阻碍了员工的思考。实际上一线员工对于企业的运作状况和顾客需求有更敏锐的观察，激发和培育普通员工的创新积极性，更有利于为顾客创造价值。将创新嵌入组织各个细胞，在企业内部树立对创新的普遍认识，使整个企业的员工都建立起提出创新思想的责任感。
    上海宝钢集团公司提倡“全员创新大有可为”的新观念，将创新的基点建立在每个岗位、每个工序、每个部门的员工在日常工作中的改进提高上，鼓励员工人人参与发明创造。提倡“容忍失败，营造创新氛围”的新观念。从而调动了广大科技人员和职工的创新积极性和聪明才智，极大地增强了企业的创新活力。在宝钢，群众性技术创新活动空前活跃，2002年员工提出合理化建议44371件，全部得到实施，创造经济效益6.77亿元。现在，公司职工平均每天有合理化成果16.03项，平均每5天形成4项技术秘密。
    2.2  利益相关者之二是：领先用户
    用户知识是企业创新最重要的知识，好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听。Kleinschnidt和Cooper对123家企业的252个新产品进行了研究，得出结论：大多数新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于公司内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动（《创新才有增长》）。因此，挖掘用户知识，理解用户需求，确认市场趋势对企业的技术创新是不可或缺的。成功的创新者对市场给予了更多的关注，对用户需求有更好的理解。3M公司每年都要开发200多种新产品。在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系，要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近顾客，邀请他们帮助出主意开发新产品。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。
    传统的产品开发观念认为创造新产品是以内部为基础的研发人员的职责，产品开发的责任由企业承担。传统的新产品开发过程中也包括用户调查和市场研究分析，以确认需求，了解产品的潜在市场。但直接从普通用户那里获取需求信息会有很大的局限性。因为用户对新产品的需求以及可能的解决方法的把握都受到实际经验和拥有知识的限制。普通用户不可能提出与其熟悉的现有产品相抵触的新产品概念，很难对新产品的属性进行准确的评估，难以胜任对新产品的未来市场需求进行准确的描述。因此，在技术创新早期的预开发活动中，通过对普通用户的调查分析，通常只能实现对现有产品的改进。传统的产品开发是一个持久的过程：厂商无法收集到完整全面的需求信息，根据片面的信息开发产品原型。交由用户试用，用户找出缺陷，反馈给厂商。厂商根据用户反馈进行修改。这样的过程在厂商和用户之间循环反复，直到出现一个满意的解决方案为止。
    很多研究人员都发现，许多重要的创新开始由领先用户提出新产品概念，详细说明自己需要的产品，甚至领先用户已经开发出产品原型。领先用户掌握着特殊的经验，在产品还没有在市场上出现之前就对其有强烈需求并能从中获益，他们不愿等到新产品慢慢变到在市场上可以获得，他们总是努力寻求解决方法，迫切希望早日开发出新产品。因此，领先用户可能为企业提供对创新十分重要的新产品概念和设计的信息。让用户成为创新的主体，由领先用户直接参与整个新产品的设计和开发过程，开发小组能从领先用户掌握的开发方案数据和需求信息中受益，领先用户能为企业的技术创新提供重要的信息，从而加快新产品开发的速度，减小技术创新在市场上的不确定性。如图2所示。
    2.3  利益相关者之三是：供应商
    与供应商建立反复的、持久的联系可以充分利用企业外部资源，有助于建立更富弹性的产品开发流程。让供应商参与新产品的初期设计和开发，不断地与供应商讨论，通过反复的信息交流可以加快新产品的开发。越早开始让供应商获得新产品计划的信息，就能越早地获得供应商对于新产品原型的反馈，有效地缩短创新周期和提高创新效率。与具有创新意识的供应商建立长期的、信任的合作网络是企业获得竞争优势的一个来源，而这种竞争优势是竞争对手无法复制的。
    
    图2  传统创新过程和用户直接参与创新过程的比较  
    宝钢作为“供应商参与技术创新”的典范，其“参与技术创新”模式主要有：开展“先期介入”研究的模式、帮助用户进行技术改进的模式和参与用户产品更新的模式。“先期介入”模式一般是在用户新产品开发的初期就进入，与用户合作创新。在公司用户（汽车制造商）尚在车型开发阶段，宝钢科技人员就参与到他们新车型的设计、制造、选材等工作，开展零件冲压成型仿真分析、模具调试用材的合理选择，参与调模试冲、修模方案分析和工艺参数制定和坯料尺寸设计等工作。将“售后服务”转变成为“售前服务”，根据厂商的不同需要，加快新品种开发，同时帮助用户缩短了新产品开发时间，降低了新产品开发的风险，共同促进中国汽车制造业和钢铁制造业的蓬勃发展。宝钢集团通过采用“供应商参与技术创新”这一合作创新模式，与用户建立了良好的信任关系，突破从原来仅仅是产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略伙伴关系，打造有竞争力的供应链，共同应对经济全球化所带来的激烈竞争。
    2.4  利益相关者之四是：技术合作者
    在以经济全球化、技术复杂化以及信息化为特征的经济环境下，企业的技术创新活动越来越需要广泛的专业能力，技术创新所需的资源多元化，如资金、人才、信息和知识等不仅仅局限于企业内部，任何公司都无法完全从内部获得他们所需要的所有资源，甚至那些大型企业也无法单独从事技术创新活动。加强企业间的技术合作成为企业突破自身资源约束的一个重要方式，有效利用和整合企业外部知识的能力成为提高企业技术创新能力的关键。通过技术合作，企业间将各自拥有的互补资源结合在一起，加速信息的沟通和共享，促进知识和技术的创造和有效转移，提高应付复杂情况的能力，共担技术创新的风险和成本，提高技术创新的成功率。
    宝钢广泛借助社会科技力量来促进企业技术进步，开展了多渠道、多层次的对外科技合作。宝钢实施“借脑”活动，利用社会力量，形成强大的科研力量。宝钢广泛联系国内外实力雄厚的高等院校和研究院所，结合宝钢实际进行科研合作与开发。目前宝钢与社会上科技力量进行合作的主要形式有：建立联合课题组、组成备品备件开发中心、联合组成研究生分院、建立博士后工作站、签订专业领域内的长期合作协议、组成联合设计专业公司。在科技研究的社会协作中，拓宽了宝钢科技发展的思路，涌现出一批技术水平高、应用效果好、具有突破意义的重大项目。这种以信任与合作为基础的技术创新网络的建立，极大地增强了宝钢的研发实力和对当今世界最先进科技开发信息的反应处理能力。
    2.5  利益相关者之五是：知识产权工作者
    随着技术不断向综合化方向发展，知识的专业化程度越来越高，技术的复杂性大大增加。即使那些拥有非常多的技术资源的大企业，也只能发展一些有限范围的核心竞争力。因此，密切监视和跟踪外部技术的发展动态，及时、经济地购买技术，以填补企业某些方面的技术空缺，是提高技术创新成功率的又一种有效途径。对于技术能力强的企业，如果已经成功地研发出不适合于本企业当前经营业务的技术，则可以通过出售知识产权获取许可费，从其他企业应用其开发的技术而获利。企业也可以通过出售其知识产权，促进知识和技术的创造和有效转移，驱动行业科学技术水平的发展。
    在开放式创新体系下，技术创新将不再是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、政策、需求等诸要素之间形成复杂的相互作用的过程。企业独立地进行创新将更为困难，它必须在与其它组织（供应商、用户、竞争者及大学、研究机构、投资机构、政府机构等）的相互作用和相互影响中进行创新。
    
    图3  技术创新的源泉
    企业要成功地实施技术创新，在加强内部研发的同时，必须密切关注外部市场、知识与技术的变化趋势，有效地利用和整合外部知识。外部知识和技术对企业内部研究项目知识空缺的填补十分重要，有效利用和整合外部知识能力是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过合作研发、购买外部技术许可、技术并购等方式经济有效地获得适合本企业经营业务的技术，降低技术创新的成本和风险。领先用户和富有创新精神与创新能力的供应商将是技术创新的重要源泉和参与者。如图4所示。
    
    图4  改进的开放创新模型
    案例：宝钢集团开放式创新
    宝钢坚持走开放式技术发展道路，坚持引进先进适用技术和自主创新相结合，在较短时间内迅速提升技术创新能力和市场竞争力，取得令人瞩目的成绩。宝钢一期工程于1978年12月动工，当时我国的冶金科技水平在整体上落后于发达国家20年，为了迅速赶上国际先进水平，宝钢采取了高起点引进的战略。宝钢通过引进世界先进适用技术提高技术起点；通过消化并掌握引进技术，缩短和世界冶金先进水平的差距；通过跟踪国际先进水平努力保持技术实力；通过不断开发具有宝钢自主知识产权的技术扩大技术优势。高起点引进、消化吸收、渐进创新、动态跟踪、不断提高的技术创新模式，保证了宝钢从一期到二期、三期的顺利发展，适应了企业发展初期的需要，使宝钢顺利实现了设备生产、自行设计与改进同类设备、开发国际先进产品填补国内空白的目标。与这种技术创新模式相适应，宝钢建立了较为完善的技术创新机制与体系。为了充分调动广大科技人员和企业员工的创新积极性，建立了与企业创新水平相适应的技术创新激励机制与群众性参与创新的机制。为了打破部门界限，建立了产销研一体化的内部合作创新机制。为了弥补自身力量的不足和充分利用外源，宝钢十分重视外部科技资源的开发和利用，建立了国际合作与产学研合作相结合的外部合作创新机制，实现创新资源的多渠道有效配置。宝钢建立了全新的吸收创新理念，实施“主动选择”与“自主研发”相结合，强化科技资源利用和整合能力，加速自主开发，最终实现对关键技术的掌握和控制。宝钢集团公司成立以来专利申请量每年以20％的幅度增长，1999至2003年，宝钢累计申请专利888件，授权652件。2003年度，宝钢年销售额达145.48亿美元，排位全球第372位，跻身于世界500强企业。
    开放创新是当今新的一类创新模式，它要求更多并行、多角度的创新资源整合。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式，对我国的科技资源配置具有重要的影响意义。
    3  技术创新资源的配置
    传统观念认为技术创新过程是一个线性的过程，是按照研究、开发、生产、销售的模式进行的。根据这一模型，技术创新的业绩取决于其投入水平，即R&D的投入强度和参与R&D的科研人员数量。因此，很长一段时间内，企业都把R&D投入水平和R&D人员数量作为衡量技术水平的重要指标。
    在开放式创新体系下，技术创新不再是一个简单的线性过程，而是一个复杂的、多部门、多个经营主体密切协作的综合的系统模型。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，仅仅靠R&D投入来衡量企业的技术创新水平已经远远不够。
    发明创造和创新之间存在着巨大的鸿沟，企业真正需要的是创新而不完全是研发。在经济全球化和技术高速发展的时代，一个企业成功地实施创新不能仅仅依赖于企业内部的知识和资源，密切关注外部知识的发展动态，及时经济地获取外部知识，并有效地加以整合和利用是提高企业技术创新能力的有效途径。因此在开放式创新体系下仅用R&D投入来反映企业的技术竞争力是不完整的。
    日本在经济起飞时期，其R&D投入占GDP的比重不如美国高，企业的R&D投入占销售收入的比重也比美国低，但成功地实现了创新的赶超。日本企业非常强调从外部获得产品创新所需的关键技术，用少量的研究开发经费达到了美国公司的创新能力。日本企业是后发国家企业通过开放创新模式抓住创新机会的表率，是绝好地解决创新两难境地的典型。
    对中国企业而言，R&D投入低，多数行业的关键核心技术与装备基本依赖国外，而且消化吸收经费普遍较低。我国大中型企业引进技术经费与消化吸收经费之比为17:1，这同日本从国外购买专利技术的费用总额与消化吸收费用总额之比为1:5有着巨大的差距。中国企业消化吸收能力不强，缺乏对引进技术的系统集成、综合创新。从开发模式比较，中国企业的创新模式是封闭的，研究开发部门与其它部门缺乏有机的联系，企业的新产品研制活动与大学、研究机构的科研项目相分离，互不往来。日本虽然R&D投入的总量低于美国，但其开放式的创新体系使得日本企业能借鉴外界的技术力量补充自身的不足，从而提高技术创新水平。因此对技术创新能力的影响，除了R&D投入，更为重要的是创新模式，中国企业封闭的创新模式是导致技术创新能力缺乏的最根本原因。因而在开放式创新模式下，仅用R&D投入来衡量企业的技术创新水平是不完整的，那么还漏计了什么呢？
    通过前面的分析我们已经知道，企业技术创新的任务不能仅仅依靠研发部门来实现，在企业内部的每一个成员都有提出创新思想的权利和责任。成功的创新活动需要研发部门、生产制造部门和营销部门的所有成员加强沟通和联系，共同为用户解决问题。因此，在企业内部用于提高企业技术创新水平的投入，除了R&D投入外，还应包括非研发投入NRD。具体包括新产品的生产性准备投入（NP）、新产品试销费（NM）和员工的技术学习费用（TL）。
    在开放式创新体系下，企业不能仅仅依靠内部有限的资源成功地实现创新，获取外部知识的能力变得越来越重要。用户尤其是领先用户直接参与创新，将加快技术创新的速度和提高技术创新的成功率。同样，供应商也是主要的创新者。对于资金实力雄厚的企业，可能通过种子资金和风险资金帮助技术先进的小企业研发具有创新性的项目，通过小企业成功的研发而获得技术能力。为避免重复研发，或者弥补本企业技术方面的不足，企业可以通过购买外部技术或技术购并以有效而经济地获取先进技术和关键技术，加快技术创新的速度。因此，在企业外部用于提高企业技术创新水平的投入，我们称之为外部知识投入（EK），具体包括用户参与创新费用（UE）、供应商参与费用（SE）、种子资金和风险资金发生额（AE）、知识产权的支付经费（IPE）、技术购并经费（TAE）。
    这样，企业内部R&D投入、非研发投入（NRD）和企业外部知识投入（EK）三部分构成企业全面创新投入。以企业创新投入来衡量企业技术创新水平，以创新投入占企业销售收入的比重I/SALES替代研发投入占销售收入的比重RD/SALES来反映技术投入的强度将更为合理和完整。
    4  结语
    通过以上分析，我们认为技术创新的实现基于多个利益相关者，开放创新、集成创新是中国企业技术创新的学习方向。以全面创新投入替代研发投入衡量企业技术创新水平将更为合理和完整。研究与开发投入适用于研究型大学和科研院所，企业必须采用创新投入新指标，以全面吸收全方位的创新要素，实现企业的价值创造。
    企业的高层领导者必须彻底改变研发即创新的错误观点，在企业内部树立对创新的普遍认识，企业内部的全体员工都是创新者。提高企业的技术创新能力不能仅仅依赖于内部研发投入，不能仅仅依赖于研发人员，要改变企业内部研发的封闭模式，提升用户、供应商、风险资本家、知识产权工作者的地位，充分利用和整合企业内外知识和资源，构建创新的生态体系，创造全局性的持续的创新能力。