所谓“改善”，不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策，而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动，不仅仅是生产现场的员工，领导、经营管理者，公司全体员工的集体行动比什么都重要，一具体形式固化员工的智慧和想法，将其运用于生产改革或者经营革新，这才是“改善行动”。

改善需要时间，很多时候成效不能立竿见影。但是，改善在这101技巧基础上实施，改善途中不会迷失方向。

一、制造“基本的基本”

1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求；

2、要彻底明白基本中的基本；

3、缩短距离；

4、同时使用双手；

5、减少动作数量；

6、轻松工作；

7、一次拿到就不再放手；

8、用手，不能动脚；

9、不要吻合，要贴合；

10、重复性工作方能彰显智慧水平；

11、比起学习，要习惯工作；

12、浪费有七种，最应注意过量生产所带来的浪费。

二、现场改善

1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善，绝对不能做；

2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所；

3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态；

4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态；

5、不要将物品堆积到高于视线的位置；

6、不要数，要摆成形状看；

7、不要批量购买，只买需要的东西；

8、要视螺丝为天敌；

9、腰杆挺直了吗？

10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三；

11、在现场现物面前大声交流；

12、改变公司的不是那些了不起的改善，而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善；

13、比起100个道理或想法，在现场付诸实践一次会产生100倍的价值；

14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性；

三、结构改善

1、及时形式上也要尝试，将不可见的东西可视化；

2、将工厂内的所有位置赋予住址；

3、给活动一个原创性的名字；

4、每个操作现场配备垃圾箱；

5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见；

6、监察室要用不同的方法重复一次；

7、问题只有一个看不到，但聚集在一起就会显现出来；

8、地面、墙壁都要使用；

9、对有时间间隔的工作，要制作“回忆录”；

10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达；

11、比起倡导“后工序是顾客”一百次，不如实际观看后工序一次；

12、不要拿着去，要去取；

13、将问题透明化，问题将解决80%；

14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化；

四、操作改善

1、不要说人手不足，要区分考虑人不足和手不足；

2、教授全体员工能够独当一面地工作；

3、不要教授操作，教授如何工作；

4、包括教授方法在内，将工作系统化；

5、小工作用电脑，大工作用图纸；

6、伪专家是否在横行霸道？

7、不要思考改善工作，要思考这个工作是否能够给公司带来利益；

8、所有人都能够无数次反复实践的成为标准化；

9、少数精锐从少数开始，从优秀的人开始选拔，实现精锐化；

10、专门的管理人员的存在是现场运转不良的表现；

11、靠人还战术无法解决索赔；

12、没有订单就没有生产；

五、设备改善

1、生产线缩短了、产品质量会提高、成本会下降；

2、在机器或设备上标示能够确认工序的序号和流程布局的序号；

3、实现生产信息传达数据化；

4、制造只能以全部工序当中最慢的工序速度进行；

5、如果工序间的流通未创造出来，引进系统反而必须进行管理，自会增加库存；

6、没有销售流水生产设备的；

7、材料在上，产品在下；

8、不要用人力，要使用动力搬运；

9、电灯，与其关掉不如让它自然熄灭；

10、工厂里的门有必要考虑有防盗、防噪声、安全、卫生、节能、保温、符合法律要求等，从外观上看，其实没有必要；

11、会调整设备才能独当一面，是设备內制化，实现独一无二；

六、强大的制造

1、对照制造六个阶段的水平，掌握公司实力；

2、设计改善优于现场改善一百倍；

3、商品制造不是按产品类别，而是按客户类别；

4、理想的库存量是零；

5、比起提高生产速度，更需要提高工序的转换速度；

6、工序转换中发现螺丝时，一定要引起重视，有改善余地；

7、在发货期限内，以最慢的速度来生产；

8、存在不会马上用到的物品的话，要考虑购买方法是够有问题，存在不会马上被移动的中间品的话，要考虑生产方式是否有问题；

9、在物件管理中发挥人眼和电脑相辅相成的作用；

10、要保有库存的话，最好接近原材料；

11、制造在附加价值产生瞬间之外，是搬运或停滞；

12、提高生产率与削减库存同时进行的话，成本必会降低；

13、质疑物品的流动方式；

14、信息虽各种各样，但如果追根溯源，其实只有“订购信息”一种；

15、不要提前备齐必要物品，在必要的时候备齐；

16、多品种变量生产时，人和设备都要实现多能工化；

17、监督者监督工作流程，工厂长监督制造流程，管理者监督转钱流程；

18、通过改善现场为开展新事业创造必要空间；

19、东西扔掉，智慧萌生，创造空间，想法萌生。

七、将来的制造经营

1、将杂货生产交付新兴国家和大企业；

2、要从制造产品向制造魅力转换；

3、不要企图接收正销售着的产品的订单，要举全公司之力制造畅销的产品；

4、要跨越QCD，满足顾客需求；

5、将制造体制从棒球模式转换为排球模式；

6、生产销售鲜花时，只靠廉价大量生产不是办法；

7、设计师品质的体现；

8、更换为与众不同的工作装；

9、中小生产商要将工厂建设在城市；

10、不要将分工用于大量生产，要将其用于专家水准的量产上；

11、制造新产品至少要达到十倍或十分之一的一位数差别；

12、不是培养人，是培养企业；

13、将工厂建造成能够让人看到制造的“展示厅”；

14、机器制造产品，人的双手创造价值；

15、将工厂做小，发掘新的赚钱商机；

16、投资员工优于投资设备；

17、以幸福、舒适为中心进行评价；

18、今后日本制造业所必需的心5S是“整理，整顿，清扫，机制，幸福”；

19、改善永无止境。

改善是从微笑之处着手，依靠每位企业成员的力量。微小之处微到不放过地板上的一个小螺丝，注意物品的归置方式、员工清点数量的方式及员工的工作装颜色等。任何一点都有可能关系到产品的品质、生产率及企业的盈利。所以，改善无处不在。

在企业制造改善中，要想做大制造，那必先培养人才。员工的精神状态调动着员工工作积极性，只有提高了员工的幸福感，员工才能忠诚于企业、认同于企业，为企业创造价值，所以管理也逐渐从以利益为中心发展到以人为本。

*本篇文章选自日本“精益制造”系列丛书之一《精益制造041-工厂改善的101个要点》一书，专门为中国制造业产业升级提供思想武器，以服务为中国经济的转型升级。本书包含制造的基础知识，又包含改善的参考方法，及适合于刚入职的年轻员工、兼职人员，又适用企业经营者、管理阶层。企业每位成员都应参与到改善的大军中来，以主人公的意识做强、做大企业。