平台模式的管理思维，以最简化的方式来说，就是连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，例如百度连接搜索者与信息、淘宝连接买家与卖家、微信连接人与人。平台组织管理在基础观念上从平台商业模式延伸而来，即组织连接两边或多边(人才、资源、市场机会)并创造价值（如图1）。

在平台组织中，一个边是以各种形式组合而成的员工，可以是个人、团队、事业单位等。另一边是和公司创新与优势有关的各种元素，可以是创业机会、客户、市场、外部专家或是资源提供方等。

同边网络效应发生在优秀的人才互相吸引，形成梦幻团队；也可能发生在客户间的口碑效应而使得市场快速增大。跨边网络效应出现在优秀的员工群吸引了(另一边)愈来愈多的客户与市场机会；而市场与客户的增加，也会吸引优秀人才持续加入组织共创共享。

组织本身是一个平台，提供资源与必要系统，并帮助设定规则，引导参与者的投入与承诺。在平台组织中，组织(或管理层)的角色是中间者与资源提供者，让人才与市场直接对接，而不是设层级、设路障阻断对接。组织的成功来自于双边成功的连接后所产生的持续性创新优势。

对于现有组织而言，开展平台组织管理需要建立相应的思维，可以通过对一些关键问题的追问引导思维的建立。

首先要思考的核心问题是：

平台的共赢生态圈本质：公司组织如何像平台一样连接员工与市场机会(客户、资源)，使他们的工作变得更有满足感，同时让公司能维持不断地与时俱进？

进一步要思考的问题是：

平台定位：与公司生存最相关的创新需求与使命为何?

网络增值性：如何激发所有企业员工的创新动能并连接公司的创新需求，使他们产生相互促进的正向循环？

平台机制：如何与员工共同制订权利与责任的分配规则，以维持积极有序的创新活动？

平台组成：组织在扮演平台角色时应提供哪些资源与系统，使网络效应发挥到最大？

另外，在实施平台组织模式时，管理层必须谨记：

开放：开放和让更多的员工(或外部资源)参与会得到最大的价值。

平等：管理层不是指挥者，而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工共同决定，让员工产生自愿性承诺；通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用，用契约力量引发动力。

协作：信息的透明共享与依照共同规则引导的资源流动是不可或缺的，信息系统与资源交流体系的建立极为重要。

共享：建立全员认可的激励机制，实时回馈、共创共享。

满足这几项原则所形成的平台组织，能够激发全员参与，让员工对组织的创新追求有最大的满足感。因为这些原则将会让员工产生 “我参与，我创造” 的感受。平台组织符合网络时代所需要的组织形式，较容易发挥人们更大的潜能并产生更多的创新。

在建立平台组织的管理思维之后，就需要依此思维设计与构建平台组织。平台组织的建构，可以依市场化程度，以及市场化方向两个维度，分成2X2四种模式，分别为部分功能向外市场化、部分功能向内市场化、全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台组织 (见图2)。

模式一：部分功能的向外市场化

第一种模式是在不重构原有架构的情况下，将几种内部管理功能向外部市场平台化(见图3)。原先在组织内直接面对市场的功能单位，例如研发、设计及销售，转化成平台组织最简单的方法即向客户开放，使员工与客户连接起来。例如将自主设计转为向市场全体开放征集最新的创意与新技术，以组织为平台连接生产单位与市场创意，不需内置设计人员，如此将降低研发的资源需求并保持创意活力。

这种形式的平台组织是将部分的组织功能向外市场化，也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让市场直接参与创新。美国的无线T恤公司(Threadless)  即为其代表。

无线T恤是一家位于美国芝加哥的T恤衫设计公司。这家公司的特别之处在于它采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。

它的商业模式是让包括艺术家、学生、业余或职业设计师等有兴趣设计T恤衫的人将设计投稿至该公司，然后在网上让人们对这些设计投票，选出得票率最高的四种T恤加以制造销售。每周发布的新设计有八百种之多，而网站至今累计的设计图样已超过十万种。虽然每周的设计赢家能得到一笔奖金，但真正驱使人们不断投稿设计的动力，却是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于无线T恤公司所建立的T恤爱好者社群数量已经十分庞大，公司可以在确定订单量的情况下再生产，这样消灭了库存，也确保了营收。

无线T恤公司的成功不仅是其利用了平台商业模式，更在于它将服装公司“设计”的核心价值模块开放给客户大众，突破了员工自行设计的创意局限，也降低了聘请签约设计师的固定成本，让设计的创意与理念生生不息。

试问世界上有哪家服装公司可以在十年间累积达十万种设计样本？无线T恤公司在商业模式上，是连接设计社群、T恤买家及爱好评价者的公司；在组织管理上，则是一个将市场化设计创意与生产制造相连接的平台组织。它提供了收集设计创意的平台(评分、奖励、选择、预订)，最终将这些市场化的结果生产出来，这种将原本内部化运作的核心功能开放的方法，使公司的创新问题获得解答。

模式二：部分功能的向内市场化

第二种模式是将组织部分功能向内市场化，亦即打破公司内部职能边界，将某种原属于某群员工的权限或目标向内部所有员工开放，以组织为平台连接内部员工与这些权限或目标（见图4）。例如组织多元化或内部创业原为组织管理阶层拥有的战略决策权，若将此种机会向组织全体成员开放，让组织成为新事业孵化平台，连接有抱负的员工团队与市场机会，征选最有决心和能力的团队去开发新事业，继而达成全员共同创造和激发创新的效果。

内部创业被认为是公司留住人才与创意的手段，因为优秀人才的成长往往快于公司的成长，当人才在公司发展受到限制或有些新想法无法在公司中实现时，若不给予创业的机会，员工只能另起炉灶。

然而，过去的内部创业有两个迷思：一是创业需要大量资金支持，因此只有大规模且资源雄厚的公司才能采用内部创业的管理方法；二是由于内部创业用的常常是原公司的资金、资源或调配而来的团队，创业的内容与人员在很大的程度上还是受制于原公司领导层的意志，使得内部创业的限制较多，并不一定会比一般自行创业容易成功。但芬尼克兹突破了以上两个迷思且将公司成功转化为员工创业的孵化平台，同时兼顾了留住人才与提升公司创新能力两种目的。

位于广州的芬尼克兹是一家空气源热泵产销公司，目前年营收约五亿元，创始者宗毅和张利为了让想创业的员工能留在公司内部创业，自2006年开始尝试以公司向上整合的方式让员工参加上游零组件公司的创设，由公司几个高管参与投资成立一家新公司。新公司的投资回报激起了员工的信心，自2006年后接连的内部创业，已成立了围绕原公司业务的七家员工新创公司，且均有良好成效。在这几年的内部创业历程中，公司与宗毅摸索出一套与员工双赢的创业机制，将组织变成了连接优秀员工与创业机会的平台。

芬尼克兹的机制流程保障了内部创业的成功。首先，从公司的发展需求带出了能与本业产生协同效应的新项目。接着，公司举办创业大赛邀请员工组成五到六人的跨职能团队参加竞赛，公司提供形成商业计划所需的战略、营销、财务规划的培训。然后开放公司主管级以上的员工投钱来决定哪一个队伍胜出。由于投标用的是员工自己的真金白银，因此投标者评估时会很谨慎，不受人情系拌，最后由获得最多融资的团队胜出。在出资的过程中，创业团队本身也必须投入资金(27~32岁的青年带头人需拿出100万，需在事业与婚期或买房中做个抉择)，这样可以筛选出具有真实承诺且愿意全心投入新事业的人。

在这种内部创业模式中，组织本身的角色在于提供资源（资金、团队），品牌优势及孵化期的避风港。另一方面组织也担任制定与执行创业规则的角色，例如为了降低新创公司领导人只会创业不会管理的风险，芬尼克兹制定了基本法，其中一条即是新创公司的总经理轮岗制，五年改选一次。同时为避免内部创业的公司变成群雄割踞，员工拥有的是分红权而不是股权。虽然投资过半的启动资金，但宗毅和张利并不介入新公司运营和管理，新团队自立自主，对自己负责，员工自行招聘，新公司的生产地点、办公地点都与母公司距离20余公里。内部创业是为了实现优秀人才的创业梦，若老板不断介入，即失去了创业的初衷，不如直接成立分公司了。

芬尼克兹的创业平台模式，用机制平衡了员工个人发展与公司发展，将员工、新创公司及原公司的利益紧密结合在一起，也达成了公司踏出固有核心业务，不断创新的目的。

模式三：全面功能的向内市场化

第三种模式将组织内部完全市场化，让员工成为自己的老板，以组织为平台，连接其他员工相互合作，同时也将员工与外部市场相连，为客户创造价值(见图5)。在横轴上，此种形式属于向内部市场化；在纵轴上，则实现组织各项功能，包含财务、人力资源、生产、研发、质量等功能全面性的市场化。

这种模式，将雇佣关系转变成市场契约关系，将层级组织转化成个体户或小事业单位相互连接，打破部门间的壁垒，充分合作，脱胎换骨，达成实时的创新。但这种模式需要彻底的组织变革，搭建连接每一个独立单位的平台系统。

晨星公司的自主管理与个人市场化契约

美国的晨星公司(morning star)没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。

晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。

因为人与人的契约关系，当员工遇到自己不满意的“服务”时，可以随时提出异议并要求改进，就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时，可以提出抗议一般。在这种契约关系中，员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定，员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据，并描述个人贡献所创造的公司利益，提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。

晨星的创举产生了惊奇的结果：有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中，达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导，为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通，在最精准的情况下所实行的自由预算，以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。

由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。

海尔人单合一的自主经营体

中国的海尔也正在进行从传统的上下级科层式组织转向连接员工自主经营体与客户需求的平台组织模式。

这个平台模式将回应客户需求和市场变化的决策权，交到直接面对顾客的一线员工团队手上，让原本是下达命令的上级阶层转变成资源提供者与战略协同者，支持前线员工团队，部门不再由公司供养而是走向市场寻找业务自行发展。

这种模式的目的不仅仅是为了激励员工满足顾客既有需要，更重要的是领先于客户自觉地去创造新的需求，从而使整个组织以人类生活需求为导向进行创新。

由于海尔是个拥有8万人的庞大组织，在变革时需要精密的执行方法才能避免组织陷入混乱。在人单合一模式的实行上，海尔将所有员工划分为三类(研发、用户和制造三种功能种类)三级(一级直面客户、二级职能部门提供资源、三级内外战略协调)的基本单元。每个员工与团队以这三类三级标准区分位置后，形成三个层级的自主经营体，各自主经营体之间的协同，基本上是依照契约承诺的形式运作的。

在海尔，自主经营体有完全自主的人事与财务权，它就好比一个有生命的有机体，随着所创造的价值高低，或成长或缩小，有时兼并有时自然消灭。

张瑞敏认为自主经营体的实施原则是充分实现客户需求，由一线人员决定的客户需求反推给后勤支持团队。在这种要求下，必须赋予员工更高的自主性，并在机会平等的条件下实现个人所识别的客户需求；但员工也必须自发性地做到自我管理和承担更多责任，以及面对绩效好或差结果。组织本身做为平台，给予资源并确保精细执行机制被有效运行。

为了使组织内部市场化的平台机制顺利运行，海尔创造出全新的人单合一管理会计系统与财务流程，协助经营体内的员工实施战略损益表的表单制度，让每个员工有一个明确的依据去规划目标，确认自己是否胜任竞单条件；并且用每日、月、季、年结算的日清表去检讨工作是否符合规划；最后采取以绩效为导向，从员工自创价值中分享奖惩的激励方法。

在自主经营体的创建与管控机制建立以后，下一步便是将自主经营体独立出去，可以向外部市场接单，对内则形成新事业的孵化器，做到企业无边界、组织无领导的境界。

模式四：人人平台组织

最后一种模式，是将组织的内部功能全面向外完全市场化。这将是一种在互联网时代催生的全新组织模式。这种组织形式中，每个人或几个人的小集合体都可以就自己能够实现的功能成为一个平台，借由连接结合不同的功能，完成组织的生产运作。在一个信息充分流通的连接系统中，人们借由信息交换获知彼此功能上的互补需要，以契约合作形式完成计划目标（见图6）。

这种平台组织打破了组织既定的边界，让虚拟的组织自由形成、生长或死亡。人们可以受雇于自己，建立个人平台，也可以归属于某个协调性平台，使工作在平台上合作完成。即便归属于某个协调性平台，个人或小集体也不受限于此平台的边界中，而是无时无刻不自由地建构新的连接，形成新的虚拟组织。这种平台组织可以称为人人平台组织。

人人平台组织的形成要件是健全的连接系统、有效的市场化契约与规则，以及高效透明的信息流通。人们为自己建立品牌，透过品牌信誉与特有能力，将自己所能创造的效益最大化，将传统科层组织所带来的代理成本、低下的动机、迟钝的命令链、延迟的市场反应降至最低。

人人平台组织就像人体神经系统一样，借由自主协调达成最好的运行结果：神经元借由轴突或树突的神经纤维互相连接，透过神经冲动刺激的信息传递，将各式各样的信息传递到身体的每个角落，协调身体完成必要的任务。神经元每个都可以被视为一个独立平台，有独特功能，但它必须随着任务的不同，无时无刻不与其他不同的神经元相互协调以完成工作。

人人组织平台突破了人类世界空间维度的限制。当生产功能全面自动化后，人人平台组织所覆盖的组织功能范围将同时全面化。想象一个手机的生产，当内部零组件、外壳、包装、质量管控等都可以用机器自动化且同时生产时，人们完全可以透过个人平台，从世界各个角落将各细节的研发各自分工、并连接营销、销售及服务平台，快速完成整个产品的生产与销售过程。此时人力资源平台帮助个人平台达成优化结合，而财务平台确保市场契约的实现与监管。

“先发制人，后发制于人”。阿里巴巴、百度、腾讯、华为、海尔等线上线下巨头不约而同地透过事业单位重组与组织架构调整，以期赢得快速演变中的生态系统的主控权。这个现象说明了网络时代的组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。

网络时代带来的商业活动中的信息透明与权力重组，使决定权转移到了消费者的手中，企业的一个回应延迟即可能失之千里。在这种趋势下，“顾客是第一，员工也是第一”，企业唯有建设一个能连接员工与企业创新需求的平台型组织，才能持续产生有益于人类生活进步的创新。

海尔、芬尼克兹、晨星、无线T恤公司的实践说明了企业无论大小，无论是否采用平台商业模式，在企业的每个发展阶段都可以采用平台组织激发创新活力。而人人平台组织则代表了新时代一个充分将创新与资源最大化结合的崭新模式。

平台组织能让优秀及认同创新的员工持续留在企业中，并吸引更多同样理念的员工而产生网络效应；优秀的员工带来更多创新机会，更多的创新机会吸引更多的优秀员工加入。为了塑造组织全员创新能力，管理者必须放弃科层组织的权威命令模式，将组织转化成具有活力的自主单元，建立信息透明、机会平等及自主决定的环境，从而将创新权赋予到员工甚至是客户手中。一个具有前瞻性的领导者，应该思考如何利用平台管理思维来创造适应未来世界的组织模式。