中国（后发国家）企业的创新悖论

一方面，如前所述，后发企业，特别是中国这样的后发国家中的后发企业，在创新的竞争中存在诸多困难。但另一方面，我们也知道，尽管存在大量的进入壁垒，后发企业常常有成熟企业不具备的创新优势。成熟企业由于长期运作在现有的技术、流程和商业模式的范式中，很容易患有“短视症”，忽视新的创新机会。这种短视症可以有多个来源：有些是由于长期聚焦在某个事务上，形成了认知惯性；有些是因为创新技术、流程和商业模式打破“旧人”的利益而产生的组织内部的人事阻力。这种短视症解释了许多成熟企业的失败，例如柯达、雅虎。同样，成熟企业的短视症也成就了很多后发企业在创新上的成功。后发的成功企业中，既包括成功追赶IBM的苹果公司，更包括了大量的中国企业，比如成功追赶亚马逊和e-bay的阿里巴巴、追赶美国在线（ICQ的拥有者）和微软（MSN的开发者）的腾讯、追赶思科公司的华为，以及最近追赶Uber的滴滴出行。

大量的中国后发企业对国内甚至国际的先发企业的成功追赶，可能可以归因于中国独特的创新环境。首先中国的制度文化背景和西方不同。如果说在微观层面，企业过去的成功容易让企业陷入短视陷阱的话，在宏观层面，制度文化背景也容易让人陷入短视。中国特殊的背景，就可以成为孕育模式创新、理论创新的温床。比如对中国传统哲学中阴阳的理解，引导了国际学术界对矛盾研究的创新；中国独特的交通出行习惯，催生了共享单车商业模式的创新。其次，中国有广大的市场。这种市场优势为中国后发企业追赶国际先发企业提供了先天的市场获取上的便利和成长的缓冲期，为相对弱小的后发企业的创新争取了时间。最后，中国是世界第一人口大国，数据科学，特别是大数据技术的发展让人口优势变成了创新的机遇。今天中国在信息、网络产业上的一系列创新，离不开庞大的人口（用户量）支持。

后发企业的创新优势和困难的共生性则形成了独特的后发企业创新悖论。一方面，后发企业在创新竞争中天然地处于不利地位，其具体表现是各种资源（技术、市场、认可度、经验）的缺乏。另一方面，恰恰由于这种缺乏，后发企业在创新中又先天具备了一些成功创新的条件。这种悖论在中国这样的后发国家显得尤其明显。那么这就暗示了，中国的后发企业必然要通过独特的创新模式来发挥创新悖论中的优势，克服创新悖论中的困难。我们认为，这种独特模式是以“巧创”为基础的。

梦想性巧创

“巧创（bricolage）”概念由美国北卡州立大学教授泰德·贝克（Ted Baker）和南伊利诺伊大学教授里德·纳尔逊（Reed Nelson）于2005年引入创业创新研究领域。这一概念指出，当创业者面对手上资源不能满足需求的时候，他们“可用手头现有资源，将就应付眼前问题”（making do with what is at hand）。巧创概念的有力之处在于，它帮我们认识到创新创业者可以在资源短缺的情况下完成梦想性目标，并且提出了具体的方法：通过测试和挑战原有的制度性限制（比如旧的商业模式、行业规范、约定俗成的概念等），应用旧的或者无明显价值的资源的新用途。

巧创对我们的启示是，这一理论为创新创业者解决资源短缺问题提供了很多有益的建议，而资源短缺，正是后发国家中后发企业要创新面临的最大困难之一。这一理论直接挑战了两个更支持先发企业创新的理论。首先，企业资源理论（research-basedview）认为，企业的竞争优势必须要建立在对有价值（valuable）、稀少（rare）且难以模仿（inimitable）的资源的占有之上。延伸到创新，资源理论学者认为，创新也离不开对相应资源（如技术、经验等）的掌握。另外，创新的必经之路之一是知识要素的搜索。搜寻大体包含“当时当地”（local）和“非当时当地”（non-local）两种。传统创新研究一直认为，进行当时当地搜寻时，组织把目光聚焦在近时近处，在自己熟悉的领域周围之内，做渐进式创新；而在进行“非当时当地”搜寻时，组织要把目光投放到更为长远的未来与广阔的远方，在远离自己原有领域的全新领域寻找不同方案，做更为激进的、颠覆性的、探索式的创新。

“巧创”概念的颠覆之处就在于，首先，这一概念不承认“拥有有价值资源”是创新的前提条件。其次，这一概念否认了“非当时当地”搜索对产生根本性创新的促进作用，强调了“当时当地”搜索对创新的价值。简而言之，巧创式创新的核心在于“巧”字。具体来说，巧创主张企业要通过改变现有资源运用中的一些基本范式的方法，来实现“无（有用）资源”情况下的创新。然而，虽然巧创理论解决了后发企业创新中资源缺乏的问题，但是这一理论却止步于“将就应付眼前问题”（make-do）。也就是说，现有的巧创理论可以解释：后发企业如何能在缺少资源的情况下，用拼凑等简单的方法生存下去。但是后发企业要实现对先发企业的超越，“将就”和“拼凑”是不够的。可见，照搬现有的巧创理论不足以完全解释中国“明星”后发企业的创新行为。

为了进一步解释中国企业（作为后发企业）的创新，我们提出要理解企业的“梦想性目标”。梦想性目标及梦想性目标中的悖论近年来经常为管理学者所探讨。杜克大学教授西姆·希特金（Sim Sitkin）等人发表了一系列关于梦想性目标的文章。他们把梦想性目标定义为“极难的，看上去不可能实现的目标”。希特金等人认为，梦想性目标对企业起到了重要的激励作用，不但能激发员工的干劲，还能激发整个组织的创造力。然而，希特金等人同时认为，只有当企业拥有充足的资源，梦想性目标才有可能完成。所以当一个企业资源不足的时候，订立梦想性目标反而会进一步损害企业的绩效。

因为面临如前所述的种种困难，后发国家中的后发企业要在创新竞争中取得先机，可以被认为是一个梦想性目标。一个中国的小型软件企业有没有可能打破微软在操作系统上的垄断地位？这样的目标，如果制定的话，无疑是梦想性的。那么，我们到底需不需要梦想性目标？梦想性目标理论又如何进一步指导中国企业（作为后发企业）的创新行为？希特金等人的解释是，缺乏资源情况下的梦想性目标会加速企业的失败。但是正如很多人所知道的，在上世纪90年代末，马云曾声称要让阿里巴巴“每天纳税100万”，这无疑是一个极度缺乏资源的企业的梦想性目标，可这个梦想性目标恰恰成就了阿里巴巴。同样，腾讯在2005年的“5年商业计划”中所定的未来5年内达到100亿人民币的目标，当时被认为是天方夜谭（其收入在2005年只有14亿），但腾讯在2009年收入突破124亿，提前一年完成目标！这就使得我们对企业资源和梦想性目标的关系产生了新的疑问。为了回答这些问题，接下来，我们把“巧创”和梦想性目标结合起来看。

结合巧创和梦想性目标两个理念，我们提出：企业可以通过巧创的方式追求梦想性目标，我们把这种巧创称为梦想性巧创。我们同时认为，梦想性巧创是解决中国企业创新的钥匙。尽管传统巧创研究中排除了梦想性目标存在的可能性，而梦想性目标的研究中又没有涉及巧创式创新，结合这两个理念将会给我们许多新的启示。

一方面我们认为，梦想性目标之不可能性，正是在旧的成熟企业的思维范式下的“不可能性”。要实现不可实现的梦想，唯有挑战成熟企业赖以生存的技术、商业模式、流程等各种假设，才能实现颠覆性创新。此外，考虑到后发企业的资源限制，后发企业不但要有意识地用新的思维去打破旧的制度限制，同时又有意识地把资源的使用限定在已经有的或者容易获取的资源上。尽管传统创新理论似乎排除了用“当时当地”资源进行颠覆性创新的可能性，巧创式创新却可以来源于对“当时当地”资源的“巧用”。

进一步说，梦想性巧创创新的精髓在于用“非当时当地”的眼光重新审视“当时当地”资源。这是因为重大创新往往建立在对原有“游戏规则”与“战略范式”（常常建立在旧有制度性假设之上）的“创造性破坏”和重建基础上，而正是因为搜索立足于“当时当地”的资源，创新者才能找到原有制度性假设里隐藏的薄弱环节。反之，拼凑“非当时当地”新资源虽然看上去“新颖”，但实际上缺乏对创新对象的认识，反而常常导致隔靴搔痒或昙花一现。换言之，巧创的核心思想就是重新定义评价现有市场的主流游戏规则或战略范式。

另一方面，梦想性目标是巧创式创新必不可少的引导因素。创新是困难的，后发企业的创新尤其困难。一些经济学者的研究表明，因为技术的累积性，在技术竞争中，后发者很难对先发者构成威胁。也就是说，在固定的范式下，一般的渐进式创新也许会把后发者永远固定在后发位置上，直到后发者自然消亡。特别是近年来平台经济兴起，在网络效应下，后发者的超越变得更为艰难。也因此，完全走先发者走过的路，后发就不可能超越，所以创新在后发企业的追赶中必不可少。而且，因为超越的困难性，做颠覆性创新也许是唯一的成功道路。面对巨大的创新困难，同时面对颠覆性创新的紧迫性，恐怕只有坚定地要实现“梦想”的创新者才能完成这种颠覆。

可颠覆并不容易，后发者尽管有种种潜在的创新优势，其思维仍然容易被先发者的成功轨迹所引导。在这个情况下，我们认为梦想性目标起到了很重要的“倒逼”作用。行为学研究表明，组织的行动往往是由问题发起。当解决问题的方法超过传统认识的范畴，坚持解决问题的管理者往往就会被“倒逼”到创新上，进而进行颠覆性巧创。所以，在一定条件下，对梦想性目标的坚持可能是颠覆性巧创的前置条件。正因为如此，把梦想性目标和颠覆性巧创相结合，就有了我们“梦想性巧创”的概念。

两个典型案例

为了展示梦想性巧创创新的实际应用，特别是展示这一创新模式在中国企业环境下的发展，我们选择了志邦厨具和华为两个案例做进一步分析。

志邦厨具是一家厨房用品生产企业。2008年之前，志邦厨具怎么看都像是个小富即安的地方性企业。从1998年成立一直到2008年，志邦心无旁骛，驻守在安徽大本营，除了2003年开始进军南京市场，十年来对别的地区和城市再无涉足。然而，2008年金融风暴来袭，房地产市场的低迷牵制橱柜行业的增长，消费者对家装的消费趋于谨慎，处于持币观望状态。大环境的萧瑟，让志邦感受到了危机，提出了“过冬”的概念。出人意料的是，这个冬天不太冷，公司在这一年翻倍增长，销售额突破了1个亿。这样的结果令团队士气大增，甚至嗅到了行业机会的存在：许多企业都按兵不动，静观行业变化；而志邦判断，这正是志邦弯道超车的大好时机。

2009年底，公司例行的战略研讨会如期举行。50位高管围坐一堂，按惯例要对第二年的发展做出一个规划。团队讨论中，常务副总提出一个想法：现在认为不可能的事情在十年以后完全是可能的，那我们为什么一定要局限于眼前呢？我们可以把资源放大，进行乐观想象，并想办法真正去创造这样的环境和条件。“不知道怎么回事”，我们采访到的所有高管都如此回忆，“年度目标规划很快演变成对未来十年的大胆梦想”。团队越讨论越激动，到最后共同制定了“三年十亿、十年百亿”的梦想性目标。

公司目标确定下来，与其配合的战略路径就需确定。由于他们选定了梦想性目标，在资源严重缺乏的情况下，他们的基本战略路径也就不得不选择超越常规的、独特的战略路径。这也正是巧创的必要性，即充分发挥现有资源的未被发现的潜能，或尽量利用他人资源。志邦正是如此选择的。具体而言，志邦的巧创战略主要特点是将原有自营销售公司独立出去，完全释放以前未能发挥的潜力，从而变成志邦大举扩张的急先锋。此外，志邦几乎发疯式地招聘全国各地经销商，利用他人资源快速扩张。例如，三年十亿意味着在2010年到2012年拿下1000家经销商门店。头两年，毕竟基数小，目标顺利完成。2011年，招到了210家经销商，而2012年，按照三年千店的规划，他们要完成招商400家的任务，然而“当时行业最高的纪录最多招商也就在200家左右！” 正在走投无路之时，招商的负责人无意中从同事处得到启发，提出“520”的招商策略：开25场招商会，把400家的目标进行分解；5场大型招商会一场拿下40家，这就是200家了；剩下20场小型招商会，每一场签10家，又是200家。加起来就是400家了！不过，当时招商团队一个月只能做一场招商会，全年只能干12场，25场要怎么干？他们又把招商部分拆成南北两个大区，两队人马同时使力。组织调整加上520策略，到布局全国市场仅三年的2012年，志邦拿下全国1000余家经销商，迅速占领了全国市场。值得关注的是，志邦在2012年以后的发展速度减慢，似乎难以保持以前疯狂扩张的势头，这是因为扩张以后需要稳定成果。看来志邦难以实现2019年100亿的梦想性目标，除非高管团队又能找到新的巧创模式。

由于这几年的脱颖而出，志邦被誉为行业黑马。志邦内部却对“黑马”有着自嘲式的解释：白天跑晚上也跑的马就叫黑马。并没有人这样要求，只因为有一个梦想性目标！既然认同这个目标，就必须达成，完成了你就是英雄，完不成你就输了。其实，说“完成”目标还不确切，志邦人的说法是，“目标不是用来完成的，而是用来超越的”。换言之，企业狼性是由梦想性目标倒逼出来的，而企业的巧创路径更是由梦想性目标倒逼出来的！

与志邦相同，我们认为华为在国际市场上的成功也是由梦想性目标引发出来的，而华为的巧创路径更是梦想性目标倒逼出来的！这在华为发展的早期与中期特别明显。“三分天下，华为有其一”的伟大梦想是任正非一生的追求。这个梦想在华为早期是如此不可思议，以至于他被人称为“任疯子”。华为的梦想性目标，一是源于企业长期存活的现实逼迫，这在华为发展的早期与中期更为明显；二是源于任正非本人的宏大理想，这在华为发展的整个过程中得到了多次印证。

在这个宏伟梦想的指引下，华为的巧创路径表现在以下几个方面。首先，华为在早期极为艰苦的条件下，从充当香港企业的代理商开始走上自主研发的道路。这一时期的代表性创新有很多，如华为早年历史上的“西乡军校”等。其次，华为因时因地制宜，采取巧妙的市场竞争策略。许多策略具有明显的打破常规竞争范式的特征。例如，开发与电信局关系不大的用户交换机、“农村包围城市”的销售方式等。这些巧创式的竞争方式帮助华为从中国市场“群雄割据”的竞争格局中脱颖而出。在这一时期，华为提前走出国门，开拓布局海外市场，为华为的后续高速成长，奠定了坚实基础。与竞争模式上的巧创相匹配，华为在这个时期也适时引进西方先进管理方式进行组织变革，为适应内部急速发展和外部的迅猛扩张提供了坚实的组织保障。如果说初期的发展帮助华为站稳了脚跟，那么中期的发展则帮助华为一举超越了思科等国际通讯设备巨头。在这一时期，华为又推出了一系列巧创式的管理措施。比如死死咬住梦想性目标不放的“狼性”文化；独特的假想敌“蓝军部”，以及后来发展起来的善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销人才等。这些巧创式的管理措施对实现梦想性目标所起的独特作用尤其值得人们思考。显而易见，华为这些巧创式的管理均是在“三分天下，华为有其一”的梦想性目标倒逼之下所做出的具体应对策略。

结语

我们相信，梦想性巧创模式对许多面临资源紧缺的后发企业都有重要启示。我们也必须认识到，实现梦想性巧创需要坚实的组织与管理支撑。首先，在梦想性巧创过程中，创新者始终围绕着现有的或市场上易获取的资源来发展，这和传统资源视角下企业围绕稀缺、不可复制资源发展有本质区别，所以资源使用的创造力成为了完成后发逆袭的关键。同时，与传统创新学说不同，梦想性巧创强调立足当时当地的资源进行创新。这就需要创新者对现有资源不但有深刻理解，而且有独特洞见和悟性。我们因此大胆假设巧创可能是创造力的最高境界！正如辛弃疾的词云：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”而这种思维的特征之一，可能又能与中国人独特的悖论思维相联系。梦想性巧创之所以是梦想性的，之所以“巧”，全在于其对资源缺乏和梦想性目标这一矛盾的接受上。因此，没有阴阳平衡的悖论思维，也就没有巧创的可行性。

此外，创造力的建立不单单需要创业家的悟性，往往也需要整个创业组织具备“动态能力”（dynamic capability）。动态能力的建立要求企业能够迅速摆脱路径依赖，通过不断的组织学习和资源重组让企业的资源和能力得以始终应对市场变化。巧创的精髓就是挑战常规，要挑战就要不断迎接变革，不断发展新思想。对于规模通常较小的初创企业来说，调动起整个组织的学习、变革能力能让巧创变得更有效率。所以，后发企业要创新应该从建立动态能力的角度注意设计组织架构、薪酬模式、员工发展等，进而充分调动起整个组织的创造力。

此外，梦想性巧创的两大基石是“旧”资源和“新”思维，而在资源和思维之间的是人。员工的绩效与领导力有莫大的关系，而在梦想性巧创过程中，领导者尤其需要能够通过自身行为表率，把企业的组织愿景和员工个人的愿景有机结合起来的变革型领导力（transformational leader）。面对梦想性目标，巨大的达标压力可能会让员工失去完成目标的信心。而在颠覆性巧创之后，对新领域的未知和不确定感又很容易让员工失去工作方向。这时，我们需要一个变革型领导带领组织继续追求梦想性目标，并保持对梦想性目标的承诺。不论是找不到新方向的苦闷，还是面对新方向中层出不穷的新问题的疲惫和自我怀疑，都要求创新企业的领导具备坚强的品质带领组织渡过这些难关。为此，反脆弱（Anti-fragile）韧劲，即屡败屡战的精神，对梦想性巧创也非常重要。梦想从来都不是容易实现的，只有一个愈挫愈勇的领路人才能激励组织成员不断克服困难，带领一个资源短缺的组织完成梦想性的目标。