1 中国民营高科技企业生产运作管理中的主要问题与困难
1.1 生产运营系统处于盲目和无战略状态
我国民营高科技企业主要采取家族式管理，整个企业管理体制表现为“家族化”和“亲缘化”特征，“夫妻店”、“父子兵”、“兄弟行”现象十分常见。这种管理体制使整个企业呈现出明显重视技术创新、技术保密的倾向，管理者的注意力更多地集中在生产以外的竞争手段方面，而只将生产运营系统视为将其技术成果简单转化的一个工具性过程，几乎完全忽视了这一领域的创新性、能动性及与其他部门的关联性，很少甚至从未认真从战略角度思考过这一“辅助系统”的作用。一方面，这种无战略状态的安排在很大程度上将企业生产运作变成了企业的隐性沉重负担。因为生产运作系统侧重于公司战略的资源利用方面，企业在这方面投入的沉入成本非常可观，如厂房安排、生产工艺设备投资、生产制造技术的硬件投资等等，未能从公司战略角度和高度引导生产运作，往往导致企业在长达数年的资源投入中失误。另一方面，由于整个生产运作系统的盲目性，没有一个总的决策方向，导致在生产运作中计划、策略和作业实施往往不能互相支持，甚至连质量、自动化、生产能力、库存等方面的决策也经常相互割裂，造成整个系统运作效率低下。因此，我国大多数民营高科技企业的生产运作系统对其企业的竞争能力几乎没有贡献，生产系统经常出现问题，管理层如同消防队，总试图通过严格监控来防止破坏因素的产生；企业生产决策处于被动地位，总要求自己的生产系统具备超常的“应变能力”，从而影响了系统的稳定性，大大提高了系统的运作成本。
1.2 生产运作系统与企业技术创新系统脱节
由于如前文所述原因，我国民营高科技企业中技术创新系统被视为一个特殊重视的部分，而生产运作系统则被视为一“辅助部分”，从而导致技术创新系统与生产运作系统之间本应是并列且相互促进的关系被扭曲为一种“主仆”关系。企业中存在两个封闭运作体系：研究研发创新体系和生产运作体系。一方面是研究开发部门高高在上，一味追求高新技术，甚至对关键技术实施技术保密，长期锁定某项专有技术；另一方面是生产动作部门仅被视为产品实现的工具，少有机会能发挥创新性和主观能动性。两个本应协调互动运行的系统现在却各搞各的，导致企业技术转移过程艰难，即技术从研究开发部门转移到生产部门的失败率很高，阻力很大，转移成本也非常高。此外，脱离了生产部门，科研部门的生产工艺创新和改进也很难进行，形成生产运作系统和科研技术系统两者相互制约，压制创新的局面。
1.3 产品大规模需求与企业生产能力制约的矛盾
随着高科技企业不断技术创新，企业推出很多市场需求大、技术水平高、性能、价格极具竞争优势的产品，市场对这类产品反应强烈，但由于企业生产设施和生产管理能力的制约，特别是生产计划控制能力弱，以“生产调度为中心”控制整个生产的模式无法满足客户大批定货的需求，只能眼睁睁看着用户重新转向竞争对手，从而丧失了夺取市场优势的机会，此时企业生产运作系统的缺陷成为企业最大的瓶颈。据课题组对几家民营高科技企业生产运作过程的调查发现，由于业主观念、资金状况、管理能力和技术能力等诸方面原因导致我国民营高科技企业生产设施和生产装备比较落后、陈旧，电子技术、自动化技术和计算机技术在生产管理系统中应用率很低，生产管理方法还是沿用那种简单的、经验式的方法，生产设施的规模较小，设施的布局和工作地的装备和布置比较简陋。在这种组织技术和装备条件下，企业的投入产出比很小，企业生产能力不足，加之系统运行很多软因素制约，如人才危机，企业内信息沟通迟缓、决策速度慢，不适应市场变化等，进一步制约了企业原本不足的生产能力的利用程度以及生产效率的发挥。
1.4 多品种、中小批量混合生产与产品成本过高的矛盾
20世纪60年代以前，大量生产管理模式一直占据着主导地位，该生产方式所创立的标准化原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理等奠定了现代化社会性大生产的基础，至今仍是我国制造业企业主要生产方式。然而随着时代的发展，特别是对于高科技企业而言的产品，一方面，在市场需求多样化面前这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术和计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都使大量生产方式向多品种、中小批量混合生产方式的转换成为可能。特别对某些高科技企业而言，其产品市场需求面较窄，单件产品价值很高，企业只能通过灵活和快速的响应实现产品多样化和定制化的功能。但是，生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增大批量降低成本的方法不再能行得通，此时，企业面临着多品种、中小批量生产与降低成本之间相悖的矛盾。特别对我国民营高科技企业而言，一方面，企业生产规模虽然不太大，但普遍存在机构臃肿，管理效率低下的大企业病；另一方面，使用这种小批生产方式无法产生规模效应和协同效应，学习曲线上移，增加了管理的难度，使生产成本大大提高，产品价格上涨，导致市场为获得产品这一差异化特征而付出过高的差异化溢价，从而大大降低了企业市场竞争力。
2 中国民营高科技企业生产运作管理的思考与对策
2.1 建立和实施生产运营战略，创造企业竞争优势
民营高科技企业生产运作管理创新的关键，首先是要从战略的高度重视生产运作系统。一但企业管理者对企业生产运作系统的看法有了巨大的转变，认识到它能够对竞争优势的形成提供巨大的支持和保证，认识到生产战略对整个企业战略的实现的贡献，就会自觉让企业的生产系统纳入生产战略的指导之下。生产运营战略具体刻划了企业如何通过生产运作的实施来实现企业的整体目标，它是公司战略不可分割的一部分。生产运营战略涉及到一系列决策，这些决策与生产过程和工艺流程设计以及所依赖的基础设施相关。生产过程和工艺流程设计包括对适用技术、生产类型与规模、库存控制和生产布局的抉择，基础设施决策涉及到的内容与计划和控制系统、质量保证和控制方法、工资结构和生产运作组织相关。生产战略可被视为计划过程的一部分，在生产运作目标和企业战略目标之间起协调作用。由于企业战略目标可能会随时间发生变化，放生产运营战略必须能对未来的需要具有预见性。企业的运作能力应通过生产运营战略的实施，尽可能地适应顾客对产品和服务需求的变化。生产运营战略成功的关键在于识别可供选择的竞争要素，明了其中每一种竞争要素的选择会有什么样的结果，以及恰当地权衡可能产生的利与弊。
2.2 提高企业信息化水平，为先进制造技术和生产管理模式的采用奠定基础
与发达国家相比，我国民营高科技企业的信息化水平较低。这首先表现在我国企业使用计算机和信息技术的程度低。据世界经济论坛1998年《全球竞争力报告》显示，我国企业管理人员使用计算机和信息技术程度在53个国家中位居最后。另外，我国信息基础设施和信息技术产业发展相对落后，企业缺乏用于信息技术的投资和精通信息技术和管理的人才。信息化水平低，必然导致我国民营高科技企业竞争力的低下。提高我国民营高科技企业信息化水平是采用先进制造技术和生产管理模式的基础，任何对生产运作系统的变革几乎都要触及到这一问题。因此，提高我国民营高科技企业的信息化水平，对培育企业竞争优势，提升竞争力具有重要意义。
企业信息化就是企业不断应用信息技术深入开发和应用信息资源的过程，一般体现在三大领域：企业生产过程自动化、智能化，企业管理决策的网络化、智能化以及企业商务活动的电子化。主要应用大量的现代管理技术，包括管理信息系统(MIS)、模拟技术(ST)、决策支持系统(DSS)、专家系统(ES)、办公自动化系统(OAS)、电子数据交换(EDI)、电子邮件(E-Mail)、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、并行工程(CE)、光速商务(Continous Acqisition and Life-cycle Support)、企业内外部网络(Intranet/Extranet)等等，虽然我国民营高科技企业信息化水平较低，但从另一方面看，我国企业没有发达国家普遍存在的那种由过去的大量投资造成的缺乏柔性的过时的生产及信息系统的负担，有着可以任意规划、实现跳跃式前进的优势和机遇。提高我国民营高科技企业信息化水平可以从以下几个方面着手：首先在企业外部要积极推进国家的信息化建设，吸收借鉴世界各国信息化经验，加强国家信息网络建设和管理；加快信息化人才培养。其次在企业内部要正确处理企业制度创新、技术创新与管理创新的关系，形成企业生存和发展的完整的创新机制，在企业改革的背景下推进生产管理模式创新。最后，一定要注意探索适合我国民营高科技企业发展的生产管理信息化模式。必须遵循引进——消化——吸收——创新的生产管理技术发展和模式创新的规律，结合本国文化以及本企业情况进行消化吸收和创新。
2.3 运用现代生产技术，提高生产运作系统运行效率
我国民营高科技企业创业初期，其生产运作部门人员较少、机构简单、生产规模小、产品复杂程度相对较低，企业使用经验式的、人力式的管理系统尚能应付。这种“家长式”、“经验型”、非理性的生产管理运作系统安排在企业规模小时，尚有可行性和存在合理性。一但企业迅速扩大，企业家们应越来越强烈地感受到来自多方面的压力，如市场对产品的多样性需求增加、产品生命周期变短等等，要求企业具有在相对短的时间内向市场提供产品或服务的能力，在产品复杂程度日益增加的今天，这些都加大了企业生产运作管理方面的难度。据调查，我国民营高科技企业生产运作系统落后，企业缺乏科学的生产计划（物资供应）的控制手段，导致库存制品储备很高，流动资金占用大；企业缺乏准确及时的生产、供应信息，导致交货期长且不准时；生产计划粗、作业调度凭经验、能力平衡不好、前松后紧生产不均衡，造成设备利用率和工时利用率不高。将民营高科技企业生产系统现状与先进水平比较，不难看出民营高科技企业生产管理方面的落后状况。然而要达到国际先进的管理水平，提高生产运作系统的运行效率，在达到较高的企业信息化水平之后，还必须引进或创造适合自身的现代生产管理技术。现代生产管理技术模式大致可以归为三类：一是美国模式；二是日本模式；三是其他模式。美国模式是在订货点法基础上发展起来的，最初是物料需求计划(MRP)，80年代在闭环MRP上产生了制造资源计划(MRP□)，至90年代网络技术的发展产生了供应链管理(SCM)、企业资源计划(ERP)、敏捷制造(AM)等管理模式。日本模式以准时生产制(JIT)为代表，后美国在此基础上发展出精益生产(LP)。其他模式包括最优生产技术(OPT)、约束理论(TOC)和世界级制造(WCM)等。中国民营高科技企业可根据各自的实际情况，结合本企业技术水平选择适合本企业特点的生产技术和模式。
2.4 采用精细生产模式，适应多品种、中小批量需求
传统的民营高科技企业熟悉的大批量生产是基于对市场预测基础上的，顾客只是被动地接受，在生产力不发达的条件下，这种方式是可行的。而多品种、小批量方式则相反，它一般是根据顾客的订货要求组织生产，顾客可以主动参与到产品的设计开发中去。这种多品种、小批量生产模式要求对企业的组织机构、管理模式、设计手段、设计方法、生产设备等都要进行相应地改变。结合前文分析的我国民营高科技企业目前普遍存在的内外部的问题可以看到，我国企业目前的生产管理水平难以通过一些小的、局部的改变而全面提高。逐步变更整个企业的生产管理模式，使新型的生产方式充分发挥其应有的效率，引进并组织实施先进的管理手段势在必行。精益生产在管理思想上被誉为“世界级制造业的核心”，对医治我国大多数企业存在的大企业病、提高物流的运行效率、提高员工的工作积极性及全面提高企业经营水平，无疑将起到很大的作用。因此精细生产模式是一种与我国民营高科技企业生产系统生产类型和功能水平最匹配的生产模式。我国民营高科技企业的产品具有高新化和批量小的特点，与此相适应必须建立多品种、小批量、高新化、快速对应市场的生产体制。而精益生产模式战胜大量生产的主要手段就是多品种、小批量，高新化则是其更高的追求。据有关资料介绍，在高科技企业中认真推行精益生产，在最好情况下，质量可得到100%的改进，生产周期可缩短60%，成本可降低40%，市场占有率可提高20%。
精细生产(Lean Production)是美国麻省理工学院“国际汽车项目组”的研究员在1990年公布的一份报告中，给日本汽车工业生产方式起的名称。精细生产基本原理很简单：消肿去瘀。“肿”即臃肿，“瘀”即不畅。组织臃肿，过程臃肿，投入的资源不能带来增值，造成浪费；物流、信息流流程不畅，造成阻塞，部门间不能很好沟通，延误出产时间，生产周期长，资金周转慢，造成浪费。因此，精细生产就是要消肿去瘀，简化企业组织机构，简化产品开发过程，简化制造过程，简化产品结构，简化与供应商的联系。简言之，就是简化一切可以简化的过程和环节，用最小投入、最短时间、最少人员、最小的场地生产出高质量、低成本的多品种产品，能够实现无库存、无浪费、无不良品、无故意和无误期为目标的最佳生产状态。
2.5 选择外包战略，释放企业非核心业务
高科技企业主要是指生产高新技术产品或采用高新技术工艺过程的企业。对我国民营高科技企业的调查发现，这些企业的普遍特征在于“中间小，两头大”，即研发和营销能力强，生产制造能力弱。企业生产制造这一块短板制约一定要消除，否则整个企业难以实现高速、健康发展。解决这一问题有两条可行思路，第一条就是笔者前几条对策分析的基础，从组织、方法、手段等方面改进现有生产运作系统，实现企业生产运作模式与企业扩张均衡发展，这条道路沿传统思维解决问题，其核心思想在于“持续改进”，是我国民营高科技企业选择比较多的一种方式；第二条道路的出发点基于英国古典经济学家提出的比较优势理论思想，集中力量增加自身核心竞争力，“抛弃”所有非核心、非战略性业务。选择这种外包战略的理念在于：如果企业制造链上的某环节不是世界上最好的，如果这又不能为我们带来竞争优势，那么就将其外包给该行业最好的专业公司做，从而为自己集中于本公司的核心业务释放了资源、分散了风险，同时也提供了合作企业的共赢。因此选择这种战略首先必须确定本企业的核心竞争力，找出那些既能给组织带来明显的竞争优势，又能全面反映组织的技术和文化的核心能力。我国民营高科技企业由其自身特点决定，其核心竞争力一般在技术和产品上，他们一般都有某一种或几种具有高独特性、低取代性、能带来收益的核心技术。
企业在竞争组成上体现出核心与非核心的层次性，只有真正反映企业市场强大优势的资源因素的组合才可能成为企业的内核资源。因此我国民营高科技企业考虑外包决策时，应根据业务核心程度以及多方面的资源分析选择三种不同的策略。第一种是战略层次，即主要考虑外包的业务边界，确定企业外包业务的规模以及确保制造能力的保有程度；第二种是战术层次，即注重考虑中期计划中需求变化与生产的调整，需求上升时部分产品外包，需求下降时可收回原来的外包业务；第三种是作业层次，即在具体生产阶段确定特殊零部件是自制或是采购，这取决于企业目前的制造能力及制造战略所确定的方向。
企业外包战略的选择是一条强化企业核心能力的道路，这条道路与第一条道路并不是互斥关系，在现实选择中两者往往是交错使用，共同作用的。但对涉及到外包战略的企业而言，除需要根据企业的发展要求和产品特点进行正确的外包决策之外，还必须兼顾实施过程中不同外包决策的组合，才能够获得最佳效果。
