第二章企业集团治理机制
【学习目的与要求】
通过本章学习，要求掌握公司治理的宗旨及关键点，一般了解公司治理的主要模式，重点掌握企业集团股权控制结构，重点掌握企业集团管理体制，一般了解企业集团组织结构模式，掌握企业集团组织结构设计原则，掌握董事会、监事会、经营者权责。
【内容提要】
公司治理宗旨及其关键点
一、公司治理宗旨
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是公司治理的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于能否确立市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。
因此，公司治理宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。而不是明晰产权利益关系。
而市场竞争优势的确立，有赖于企业内部资源配置的高效率性。要使内部资源配置实现高效率性，关键在于能否激发人力资源的积极性、创造性与责任感。而人力资源的积极性、创造性与责任感显然离不开以利益为中心的激励机制以及相对称的权力保障与责任制约。可见，公司治理的基本点就是围绕着利益中心所进行的权责利安排。三者间关系安排处理得当，就有利于激发人力资源的积极性、创造性与责任感，从而推动其他各项经济资源配置与使用的高效率性，从而为市场竞争优势的确立奠定强大的效率与竞争能力基础，最终凭借竞争优势实现企业价值与股东财务最大化目标。
这里必须强调的是，自利性是人的本质，亦即人力资源的积极性、创造性与责任感源自于实现个人价值最大化目标的追求。因此，要将人力资源这种源于个人价值最大化所生成的积极性、创造性与责任感诱导到企业整体的发展轨道上来，使之聚合为企业的积极性、创造性与责任感，必须要求企业的利益目标与人力资源的个人利益目标互动耦合，协调一致。
公司治理结构是不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈过程，是在产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。
公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。
两权分离基础上的委托代理制是现代企业制度的核心内容之一。在企业主要表现这样几个层面：股东（财产所有权与经营权）通过集合体（股东大会）的形式委托给企业（法人）董事会（股东大会的常设权力机构，董事长为法人代表），从而使董事会拥有了法人财产所有权与法人经营权。通过这层委托，实现了股东财产终极所有权与企业法人产权所有权的分离；此时在企业内部，法人财产所有权与法人财产经营权并未分离，即董事会同时拥有着法人财产所有权与法人经营权。为了在企业内部塑造一种监督约束机制，实现决策管理的高效率性，董事会又将日常性的法人经营权进一步委托给总经理，委托代理契约的受托方），从而在企业内部实现了法人财产所有权与法人财产经营权的相对分离，董事会掌握着法人财产所有权以及重大的法人财产经营权，经营者则取得了日常性的法人财产经营权，由此便在企业内部形成了董事会的决策督导权与日常经营管理与事实执行权彼此制衡分立的格局与机制。接着，经营者为了实现受托责任目标，进一步将所拥有的日常性的法人财产经营权委托给业务经理、财务经理、总务经理等亚层次经营者，随即通过逐级逐层委托，直至最终的员工个人。由此便在股东（通过股东大会）、企业董事会、经营者、亚层次经营者直至员工个人之间形成的逐级、逐层的委托代理关系以及彼此对应的决策监督机制。但不同层级委托代理的内容与彼此间的关系有着本质的差异。
二、公司治理关键点
公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。
产权制度的研究不能仅仅限于股权资本范畴，还必须运用资本（股权资本与长期负债）的结构进行研究。
应该指出的是，企业的最终目标应该是：如何使企业有更高的效率与效益，从而为企业价值目标的实现作出更大的贡献。而不是去确定谁是出资者或者说企业归谁所有。明晰与界定产权，只是为建立有效的治理结构提供前提。
产权包括出资人财产所有权与企业法人财产所有权。企业法人财产所有权（法人产权）区别于出资人的财产所有权，具有独立性与不可随意分割的完整性。
在以两权分离与委托代理制为主要标志的现代企业制度下，所有者（通过股东大会）——董事会——经营者构成了企业治理的三个基本层面。在企业治理结构的基本层面中，居于核心地位的是董事会。董事会的职能主要定位于三个方面：一是对企业重大事项的决策权；二是确立对经营者的督导机制；三是塑造对经营者的激励与约束机制。
在实行委托代理制的企业里，由于存在着经营者利益目标的逆向选择倾向，再加之信息的非完全对称性，难免会产生经营者“内部人控制”的现象。为此，董事会必须将如何强化对经营者的委托监督与委托责任目标考核(包括相应的奖罚制度建设)作为督导的一个核心内容，紧抓不放松。
董事会直接代表股东的利益。
董事会对经营者督导是为了更好地保障委托代理功能效应的发挥，促使经营者实现更高的管理效率与效益。
董事会督导的着眼点，主要不是对经营者的日常经营管理的过程进行直接干预，而是通过建立有效的信息报告制度对经营者进行适时监控。
为了将董事会的决策行为纳入制度的规范，确立决策的程序化与制衡机制。要达到这一目标，必须强化制度建设，提高决策者的素质与能力；优化董事会人员结构，并形成有效的决策制衡机制；建立股东大会对董事会与董事的目标考核制度与责任问咎制度；不断健全与完善法律体系、市场体系以及社会审计体系等；充分发挥中小股东对企业及其董事会的监督作用。
公司治理结构并非是一套静态的组织结构和制度安排，而是委托人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、管理者与被管理者等不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈过程，是在产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。
三、公司治理基本模式
按照投资者行使权力的不同，可将公司治理机制分为外部人模式和内部人模式。
（一）外部人模式的主要特征是：股权分散在个人和机构投资者手中；以资本市场为基础对管理层进行监督；通过建立健全法律法规保障投资者利益。
（二）内部人模式的主要特征是：股权高度集中在内部人集团手中；通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督。
内部人模式的主要形式有银行为中心的模式；交叉持股模式；家族模式；政府模式。
企业集团治理的核心问题
一、股权控制结构
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或曰股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。或者说，对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。
（对于不具控股能力与地位的股东以及其他一般性的投资者而言，所关心的问题主要不是谁控制着企业。所关心的问题主要是能否实现预期的资本报酬目标。）
从资本杠杆效应来讲，母公司拥有子公司的股权比例越低，资本杠杆效应就越大，也就越能提高母公司的资本报酬率。而母公司拥有子公司的股权比例过低，又容易导致母公司丧失对子公司的控制权。
所以，母公司对子公司的有效控制彼此间存在着一个“度”的把握。母公司对子公司实施有效控制，可以采用绝对控股的方式，也可采用相对控股方式。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。绝对第一大股东对成员企业的持股比例50%以上。相对第一大股东对成员企业的持股比例50%以下但在所有股东里他所持的股权比例最高。但在相对控股下，一旦其他股东实施股权联合或发生第三者收购的话，很容易丧失对子公司的控制权。
在股权控制结构具体的把握上，母公司需要结合下列因素进行：
1．子公司的重要程度，即在集团中的战略定位。其中越是战略定位重要，对集团核心竞争能力影响重大的子公司，母公司对其股权控制比例也就越高，反之则相反。
从确保资本杠杆的功能效应，维护和增强集团的核心能力与核心产业／业务的市场竞争优势出发，母公司显然应当而且也必须保持对那些具有重要影响的子公司高度的、甚至是绝对的控股权。
母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制。
2．股本规模与股权集中程度。如果子公司股本规模巨大，那么母公司在保持对子公司的控制上一般也就不需要超过50％的股权比例，有时甚至只要有10％－20％左右的比例即可成为第一大股东。所以，在取得第一大股东地位并保证不丧失的前提下，子公司资本规模越大，其他股东的股权比例越是分散，公司对子公司的持股比例相应也就可以降低，反之则相反。
3．市场效率或曰治理效率。如果子公司的股权过多地集中于母公司手中时，由于缺乏其他股权的有效制衡，极易导致母公司权力的滥用或决策的随意性，这样不仅会损害其他股东的利益，导致彼此间矛盾冲突，而且势必扰乱集团的运行秩序，降低资源配置效率，甚至可能诱发各种无法预料的危机，其中包括股东实现投资转移等，结局是企业集团整体效率低下，再融资来源日渐萎缩以至完全枯竭。因此，能否确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现市场或集团治理的高效率性，是母公司对子公司在权结构安排上须考虑的核心问题之一。
二、企业集团管理体制
“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，其中“权”又是“利”的保障。围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。
1．“权”的含义及其层次结构。集导致分权管理体制中的“权”主要是指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资、收益分配）及人事权等。按照上述权力与战略发展结构、股权控制结构、公司政策等的关系程度，可以将集团的各项决策管理权大致分为五个基本层次。
第一层次，集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权；
第二层次，集团决策管理权以及非常例外事项的处置权；
第三层次，对集团战略发展结构、股权控制结构及公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；
第四层次，就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；
第五层次，子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。
2．集权与分权的本质。集权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，比如集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务。而是意味着将那些对企业集团产生重大或较大影响的事项的决策权均集中于集团管理总部。集权与分权之差别，主要在于“权限”范畴的界限及其所体现的层次结构特征。而不在于分部对于总部是否保持独立的法人地位，更不在于总部对整体财务资源的整合程度。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互揉和的模式。
3．集权与分权管理体制比较。企业集团的整体战略首先体现着母公司的意志，这是最为本质或最为核心的。从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构的角度，集权制显然是最具保障力的。但是，企业集团意欲采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具备高度的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。如果这些要求能够达到的话，集权管理的优势便有了充分发挥的可能性。但与此同时，信息传递及过程控制有关的成本问题也会随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。
分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构，这样便可以在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团管理目标换位问题。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。
集团管理目标换位产生的根源在于子公司利益的独立性及其与集团整体利益的非完全一致性。
可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分，并非集权制高效率而分权制低效率。除去国家经济管理体制以及其他一些非常因素的影响，集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。
4．集权与分权管理体制选择。依托环境预期与战略发展结构规划，要求管理总部必须根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。
在集权与分权管理体制的选择上，母公司能否拥有资本优势最具决定意义。
母公司在财务集权与分权体制的选择上，不仅要考虑战略因素，还必须充分考虑控制权问题。
就一般意义而言，由于资本型企业集团的母公司所关注的主要是资本利得，因此对于同样属于资本型的子公司以及涉及资本运作活动的子公司，母公司大多会实施集权管理。
企业集团初创阶段更适合采用集权管理体制，这是因为成员企业对集团整体发展战略缺乏足够的认同；管理不规范，协同意识较差；集团整体的市场竞争地位尚不稳固等原因。
对于中国的企业集团，由于没有经历过一个渐进的市场自然选择过程，有着强烈的行政权力硬性捏合色彩与背景，同时大多又处于初创阶段，管理不规范、成员企业间一体化战略认知与整合程度低，加之“大一统”的传统文化等以及一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，因此在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团首选集权管理模式或许更具现实意义。当然，不同的企业集团，在管理体制的选择上，必须具体分析，权衡抉择。
三、企业集团组织结构
优胜劣汰、强者生存是竞争的基本法则。世界经济发展的历程表明，企业/企业集团的竞争优势，主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源以成功地实施战略的能力，即组织管理的效率与能量支持。可见，组织结构设计是一个关系集团战略的重大问题。可以这样讲，适当的组织结构本身径直就意味着集团拥有了更大的竞争优势。
总体而言，企业集团的组织结构主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制等六种主要模式，不同的模式各有利弊，并适用于不同的企业集团。
企业集团组织结构设置原则有：环境适应原则、权责利明确与对称原则、“三权”分立制衡原则。
企业集团组织结构设置的“三权”分立制衡原则的“三权”是包括决策权、执行权与监督权。
四、董事会、监事会、经营者权责
（一）董事会的职能（权责）
着极其复杂的关系，承担着更为艰巨的职责：对上担负着母公司股东大会的受托责任，需要处理好与母公司股东大会、监事会、出资者以及其他利益相关者关系；在母公司内部实施委托代理制，承担着母公司自身重大事宜的决策职责以及对母公司经营者的督导责任；在集团整体上，作为管理总部，必须做好集团战略规划，制定管理政策与管理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性；从产权关系出发，母公司又是子公司的股权投资者并入主子公司董事会，需要处理好与子公司及其股东大会、董事会（全资子公司通常由母公司董事会或执行董事代行子公司股东大会、董事会的权利）、监事会、其他出资人与利益相关者的关系。
母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。集团管理总部与出资人于一身的母公司董事会，无论是对于自身内部及其受托的经营者，还是对于投资控股的子公司，都将无一例外地将职能定位于决策与督导（包含尽力激励制度）两个基本方面：决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜；督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。
母公司董事会一般不具有对母公司监事会报告的审核批准权。
（二）监事会的职能（权责）
1．在人员结构上，监事会成员应当由中小股东代表、债权人代表、雇员工会代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表等联合构成；
2．在组织关系上，不再隶属于股东大会，而是一个完全独立的、代表除少数大股东以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用；
3．在企业里，监事会没有决策权，所以一般来讲，监事会不具备在董事会议上行使表决权。但对决策内容及其实施过程拥有知悉权与审计、监督权，对有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力；
4．监事会的报告不仅独立于董事会的意志，而且也独立于股东大会的意志，对内通告于股东大会，对外通告于社会各利益相关者；
监事会在依法行使监督职能，保护中小股东及其它利益相关权益的同时，必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。
（三）经营者权责
为了防范与克服“内部人控制”现象，在企业集团内部，必须从如下几个方面着手：建立有效的信息报告制度；建立官僚制(程序化)与民主制相结合的决策管理制度；充分发挥股东大会、董事会、监事会与党委会、职代会、工会各自的功能作用；塑造经营者与所有者利益的互动机制；充分发挥社会中介机构等的功能作用，并加快经理市场的建设等。
（四）董事问责制度
要问咎董事会及董事的责任，必须首先通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度。一旦公司绩效不佳，必须首先追究董事长的最高领导责任，然后依次追究直接执行董事的责任，包括经济处罚，行政降级，引咎辞职、取消董事资格，触犯刑律的要送交司法机关。在这一问题上，监事会应当发挥其独有的作用。为了增强监事会及监事人员的责任感，充分发挥其监督作用，应当将监事问责制度纳入企业集团未来治理机制改革与完善的考虑范畴。
【综合练习】
一、名词解释：
公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。
二、判断题：
11、企业法人财产所有权（法人产权）区别于出资人的财产所有权，具有独立性与不可随意分割的完整性。（）
12、从资本杠杆效应来讲，母公司拥有子公司的股权比例越高，资本杠杆效应就越大，也就越能提高母公司的资本报酬率。（）
13、对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（）
14、集权制意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务。（）
15、母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。（）
11、√、×、√、×、√
三、单项选择题：
6．公司治理面临的一个首要问题是（）。
A．激励制度的建立B．产权制度的安排
C．董事问责制度的建立D．组织结构的健全与完善
7．（）是法人产权的基本特征。
A．享有剩余索取权与剩余控制权．实施委托代理制
．独立性与不可随意分割的完整性．明确产权利益关系
8．企业集团在组织结构的设置上必须遵循“三权”分立制衡原则，其中的“三权”指的是（）。
A．财权、物权、人事权
B．股东大会权限、董事会权限、监事会权限
C．决策权、执行权、监督权
D．所有权、经营权、控制权
9．母公司董事会作为集团最高决策管理当局的，其职能定位于（）。
A．决策与督导．归纳与总结
C．设计与执行．审计与监督
10．一般来讲，监事会不具备下列权利中的（）。
A．决策内容的审计权．董事会决议的知情权
C．列席股东大会权．在董事会议上行使表决权
．企业集团在管理上采取分权制可能出现的弊端是（）。
A．信息的决策价值降低
B．母公司的控制难度加大
C．集团资源配置效率降低
D．子公司等成员企业的管理目标换位
6、B 7、C 8、C 9、A 10、D 11、D
四、多项选择题：
6．所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工及其他利益相关者彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括（）等基本内容。
A．产权制度．决策督导机制
C．激励制度．组织结构
E．董事/监事问责制度
7．按照投资者行使权力的不同，可将公司治理机制分为（）等基本模式。
A．绝对模式．相对模式
C．外部人模式．内部人模式
．集权、分权模式
8．母公司在确定对子公司的控股方式时，应结合（）加以把握。
A．子公司的重要程度．企业集团类型
C．市场/治理效率．财务管理体制类型
E．股本规模与股权集中程度
9．下列比例是集团公司对成员企业的持股比例（假设在任何成员企业里，拥有25%的股权即可成为第一大股东），则其中与集团公司可以母子关系相称的是（）。
A．0% B．10% C．30% D．51%
E．100%
10．集权制与分权制的“权”主要是决策管理权，包括（）。
A．生产权．经营权．控制权．财务权
．人事权
11．企业集团组织结构设置的“三权”分立制衡原则的“三权”是包括（）。
A．人事权．决策权．执行权．经营权
E．监督权
6、ABCDE 7、CD 8、ACE 9、CDE 10、ABDE 11、
五、简答题：
1
