作为安达信领导者兼教师培养流水线的一部分，托兰和她领导的小组为那些有望升任合伙人的经理们推出了行动学习项目。通过让5个五人小组在6个月内作不同的项目，托兰创造了良性教学循环。这些项目包括为安达信寻找兼并目标，为一个中型企业设计增值计划，为一个大型石油公司处理大量现金积压的问题。最高层领导奠定框架，然后从具体作项目的年轻成员那里学习。年轻成员从作项目以及与合伙人的交流中学习，而合伙人从年轻人那里得到新信息和新观念。
结果必须是可以被衡量的
为了建立人才流水线，培养具有成功素质的领导者，高级领导也要具备新的思路和一套全新的技巧。好的领导者常常把教育和培养人才作为他们工作的一部分，但当时间紧迫，要作取舍时，这往往是第一个被丢开的。
即使其他需要显得更紧迫，领导者也要想办法来坚持培育人才的承诺和行动。其中一种方法就是集中精力在显示流水线是否按预计运行的一些指标上。
在所有级别上都有领导者
这里的衡量标准既是量化的也是质化的。量化的衡量标准很简单:在公司的每一级别上，是否有足够的候选人能担当领导重任？质化的衡量标准是:那些候选人有多强？
有可教观点的领导者
领导者是否有清楚明白的可教观点？他们能否用书面表达？
更重要的是，他们的可教观点有多好？这体现在由该领导者主管的公司或部门在市场上表现如何。
能培养其他领导者的领导者
追踪该领导者在多少其他领导者的发展中起了主要作用。这种方法很简单，但大多数公司不会花时间去记录和衡量。在宏观上，新闻报道记录了杰克?韦尔奇在通用电气培养的所有领导者。
