(一)定义及来源

英文Coach一词来源于匈牙利语Cochee ，本意是帮助别人参加考试或者竞赛的人。

如果运用到企业管理中，教练式领导通常被定义为业务指导者，往往由员工的直接领导充当教练。一般来讲，包含着两层含义：第一,教练式领导首先应该是一个管理人员应有的职责，以提高绩效、达成目标为目的。第二：通过教练的角色，管理人员可以培养员工的敬业精神，发挥每个员工的优势，打造一支优势团队。

(二)主要特征

第一：要有能力教。所谓教练式领导，首先要有实力教，要教得对。教练的重要特征之一，就是懂得如何授权下属。但是，教的前提是，教练必须具备足够的实力，否则，教的结果是只能是事与愿违。

第二：要会问。教练不仅要善于把知识和经验传授给下属，善于发问也是其一项独特的本领。这是因为，在一定意义上讲，问在一定程度上也是引导。只有发问了，才能发现真正的问题所在，教时也才更有针对性。

第二：要进行训练

对下属进行严格的训练。只有通过不断重复、训练、习惯、以及纪律的不断强化，才能使下属真正明白规则和一些必须的技能。

第三：要设定目标

作为教练，有着明确的工作目标也是重要特征之一。因此，教练还要设定一定的目标，为了达到预期的目标对员工进行激烈，也是教练式领导的又一重大特征。

第四：要打造一支优秀团队

教练的最重要的作用，在于各种力量聚集到一起，发挥整体的优势。能否打造一支每个人都可以发挥所长、极具创造力和凝聚力的团队，对于能否打造一支优秀团队、形成合力至关重要。

第五：不断追求卓越

《世界经理人》杂志总编辑刘澜认为，教练式领导最伟大的特征，就是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更高、更快、更强。

(三)实际应用

台湾IT“教父”施振荣是教练式领导的典型代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独挡一面的年轻人。1991年又提出“群龙计划”，安排各公司的人到总部上课。除了听专家讲解外，施振荣本人也向管理层传授经验。

在具体的操作中，他还帮助员工将大的愿景分解成一个个小的目标。每次小目标执行的结果都比最初的承诺更多，就能更大的激发起员工的斗志。

柳传志是教练式领导的又一典型。他不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，还利用各种会议和培训场合进行言传身教。他常常拿一些著名企业家的理念和实践和大家在一起讨论，在这种讨论中，每个人都受益很多。

不仅如此，柳传志还善于运用“教练式领导”的一重要工具—提问。柳传志有这样一个事例广为流传：2004年，在联想收购IBM的PC业务后，他写给杨元庆的一封信,信的结尾有这样两个问题：

1.你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2.你自己反思一下，如果向这个目标迈进，你到底还缺什么?

毫无疑问，在激发杨元庆的斗志、反省其不断进步方面，柳传志是一个很好的教练。