吕红1993年加入辉瑞，1997年开始HR职业生涯，现任辉瑞亚太区HRVP.在现任职位上，她为辉瑞所在的亚太区16个国家和地区提供人力资源支持。曾担任辉瑞中国区培训经理、辉瑞全球供应集团中国及日本区人力资源总监、辉瑞全球供应集团北亚区人力资源总监、辉瑞全球供应集团新兴市场人力资源高级总监等职务。
    吕红父母亲均是教师，初入辉瑞时负责员工学习与发展，或许也受他们的影响，吕红很喜欢这份传授知识的工作。她并非人力资源科班出身，但力求将每一件事做到极致。
    母亲是她人生与职业最重要的导师。2002年8月，辉瑞有意任命她担任辉瑞中国人力资源负责人，但彼时母亲被诊断出肝癌，她拒绝了这个难得的机会。
    2008年，公司希望吕红接手日本名古屋工厂人力资源总监。很多人都劝她不要去，异地工作、语言不通、清一色日本男性组成的管理团队。但她认为这是一个很好的机会，要把握住。为准备赴日工作，日语零基础的她开启“疯魔模式”，用90天掌握了日常会话。此前劝她的那些人看到她的变化后，惊呆了。
    做到今天的职位，是你很早前就规划好的目标吗？
    我从来没有刻意去规划职业目标。
    你对待的工作态度是怎样的？
    我要求自己在每一个职位上都要做到最好。在别人那里一件事做到80分满意就可以了，但我对自己的要求是做到120分的满意。
    能举个例子吗？
    1999年底，我是辉瑞（中国）大连工厂的HR负责人，职责范围很广，比如一些非HR方面的职责——行政、食堂、车队、保安、安全、环保等，虽然这些并不是HR领域，但是我愿意接受，因为我觉得自己又可以创造不同的价值了。我很乐于在新的领域里为公司带来价值，通过这些工作也能提升我的领导力。
    最初是怎样的原因让你选择做HR？
    初进辉瑞时我负责学习发展工作，我喜欢学习，又希望可以引导别人发展。我父母都是老师，从小耳濡目染，所以我有兴趣并擅于利用优势，后来开始逐渐参与HR的其他事务。
    你在辉瑞工作21年，做HR也有十几年了，没有过厌倦的时候？
    很多HR做到中途会有职业倦怠，要怎么看这个“倦怠”呢？是没有提升空间？还是找不到提升的方向？如果一项工作做了十年还是重复原来的样子，谁都会厌烦，这属于自身的职业倦怠，和外部环境、机会没有关系。
    我做任何一项工作，每一次都会让它产生新的影响力，你可以理解为创新工作，比如我做培训发展时，同样的“情境领导”课程，我一定会让第二次讲的内容和第一次的不一样。
    我也会关注一些HR的圈子动态，我了解到很多HR最初从事这一行业更多出于兴趣，他们喜欢和人打交道。但渐渐地一些现实问题阻碍他们将这份热情保持下去，比如HR在公司地位不高，不受重视、机会渺茫……
    HR现在的工作不仅包括与人打交道，人力资源系统、人力资源运营、数据等，HR的职能越来越多元化、专业化。
    事实上，HR行业在整个管理领域一直都受到挑战，比如HR的角色、意义到底在哪里，为什么一直找不到定位等。原因很简单，HR的职能没有在组织中充分发挥作用，所以大家会觉得HR在公司的地位不高。为什么不高？因为没有体现出价值。所以HR在公司的地位高低，是由HR自己决定的，需要思考怎样才能带领团队为组织贡献价值。
    你觉得怎么做才能创造更多价值？
    HR领导者和业务领导者在某些地方相似，都领导着自己部门的员工，都属于直线管理者。不同的是，HR还要带领整个公司在文化等方面的变革。HR管理者就像组织的“灵魂工程师”，塑造出组织的灵魂，然后体现在员工的行为、精神状态上。如果做到这个层次，我相信HR的价值才是得到了真正的体现。可以关注一些专属HR的圈子，获取专业资讯，类似智联招聘HR公会这种，多和同行交流才能总结经验，创造更多价值。
    你为公司贡献了价值，会主动提出晋升要求吗？
    不会，我也不在意浮夸的高升，但我不会放过任何一个可以产生影响、创造价值的机会。
    你遇到过的最大挑战是什么？
    2008年公司调我去日本，我身边所有的人都劝我不要去。但我没有想接下来要将要面对的挑战，也没有考虑升职，只是觉得在我处于舒适区时，可以去一个有着不同文化的国家工作，学习新的语言，继续产生影响，对我来说是很好的尝试机会，也是难得的人生经历。我坚信只要努力，就会产生影响。