买方侃价实力变化

由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制上也转变为大规模连锁形式，该产业便处于不断增大的压力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品标歧立异或形成转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌人的进口货也没有带来多少起色。

一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。公司可能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。换句话说亦即所谓客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱（因而价格敏感程度也较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场（replacement market）就不如原始设备制造（OLM）市场对价格敏感（我将把顾客选择作为战略问题在第六章中进一步充分探讨）。

供方侃价实力

供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。

供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：

供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。

供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。

该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中帮助该产业。

供万产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要，这使供方实力大增。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。

供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会有相反的效应。

供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件能力的验证。

我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。

决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等（第六章将更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。