战略选择

新兴产业中的战略制定过程必须处理好产业在这一发展阶段的风险和不确定性。竞争活动的法则是非常不确定的，产业的结构未确定并可能变化，对竞争者几乎不了解。然而，全部这些因素还有另外一面———个产业发展中的新兴阶段可能是战略自由度处于最大，好的战略选择的作用在决定经营表现方面也处于最大的阶段。

塑造产业结构。在新兴产业中占压倒地位的战略问题是企业塑造产业结构的能力。通过一一选择，企业可以试图在生产方针、市场营销方法和价格策略等方面建立游戏规则。在产业的基础经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式寻求确定产业法则，以使自身在长时期获得最有力的地位。

产业发展的外在性。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业的倡导和追求自身狭窄利益的努力之间作出平衡。因为潜在的问题诸如产业形象、可信性和顾客的困惑（在本章第二节中进行过叙述）等，在新兴阶段，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其它企业。产业中占压倒地位的问题是介绍替代品和吸引第一批顾客，在这一阶段与企业自身利益一致的是帮助促进标准化，帮助低于标准质量的和在黑暗中摸索的厂商，及在顾客、供应商、政府与金融机构面前结成统一阵线。产业大会或协会可能是一种有用的工具，正如战略回避可使竞争者难堪一样。例如，在自1970年发展起来的医院管理产业中，全部成员很大程度上依赖于产业的专业化形象和在货款人眼中的可靠性形象。这一产业中的企业实际上的做法为：赞美这个产业和指名称赞竞争对手。

在新兴阶段，产业合作的需要似乎常使企业左右为难。这些企业在追求本身的市场地位时，经常会损害产业发展。一个企业可能会反对搞产品的标准化，而这种标准化是帮助简化维修和提高顾客信心所必需的，企业这样做的原因是想要保持自身产品的独特性并使本身特定产品类型成为产业标准。有一种判断这种方法从长期看是否最优的良好方法。例如，在烟雾报警产业中，某些企业提倡会损害其它企业的产业标准，同时，顾客继续困惑于哪种报警方式是最好的。问题是产业现在是否已发展得足够壮大以致使这种困惑成为影响未来产业发展的一个重大壁垒。

可能存在一种有充分根据的一般归纳，即当一个产业开始实现重要突破时，在产业前途和企业前途之间的平衡必然会沿着向企业的方向转化。有些作为产业发言人的企业具有很好的形象，这对它们自己和对产业部很有益处。但有时它们认识不到必须改变它们的方向。结果，当产业成熟时，他们便可能被甩在后面。

另外一个产业发展外在性的含义可能是，一个企业最初可能要采用它最终并不想遵循的战略，或加入到一个从长期看必须放弃的细分市场中。这些

“暂时”行动对于产业发展可能是必须的，但一旦产业得到发展，企业就获得自由去选择其最佳地位。例如，科宁玻璃公司（CorningGlassWorks）曾被迫投资于接口、拼接技术和光纤应用光源的研究，虽然从长期看科宁公司仅仅想要成为纤维和电缆供应商——（因为现有设备和技术的质量是光导纤维发展的壁垒）。这种在企业长期理想地位之外的投资是先驱的部分代价。供应商和渠道的角色变化。从战略上讲，处于新兴产业中的企业必须对当产业在规模上有所发展并证明了自身价值时，供应商和分销渠道在方向上改变的可能性有所准备。供应商可能变得希望（或被迫）满足企业某些方面的特殊需要，如产品规格、服务和交货等。同样，分销渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于发备、广告或其它等。尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略杠杆。

转变的移动壁垒。正如在本章前面所述，一个新兴产业中早期的移动壁垒可能迅速受侵蚀，当产业在规模上发展和技术上成熟时，这些壁垒经常被非常不同的壁垒所代替。这一因素具有几个含义。最明显的是企业必须准备为保卫自身的地位而发现新的方法，必须不仅仅依靠如专有技术或独特的产品种类，即使它过去是成功的。对变化的移动壁垒作出反应可能涉及投入比早期阶段要多得多的资金。

另外一重含义是产业进入者的性质变成更为成型的企业，它们被吸引进入正在变得更大和更有价值（低风险）的产业，经常在新的移动壁垒基础上进行竞争，如规模和市场营销等。一个新兴产业中的企业必须基于其对于现存和将来壁垒的判断的基础上顶测潜在的进入者的可能性质，同时判断产业对于各种各样企业的吸引力及这些企业轻易跨越壁垒的能力。

还有一个涉及产业增长着的规模及技术成熟的含义是顾客或供应商可能采取纵向整合方针而进入该产业——这种情况曾经在烟雾剂包装、旅游车和电子计算器等产业中发生过。如果整合行为发生或因其采取的竞争方法使整合终止，企业必须准备确保供应和市场。

     进入时间

在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入（或先驱）涉及高风险，但可能在另一方面涉及低进入壁垒，并可获得很高收益。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

·企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望。

·如果一个产业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一产业中的学习过程。

·顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。

·通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。在下列情况下，早期进入非常危险：

·早期竞争和细分市场建立在与产业发展晚期的重要基础不同的基础上，企业因此而建立错误的技能，并可能面临高转换成本。

·开辟市场代价高昂，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。

·早期与小的新开办企业竞争将代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争对手所取代。

·技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。

    策略行动

限制新兴产业发展的问题提出了某些可以改善企业战略地位的策略性行动。

·对原材料供应商的早期承诺将在紧缺时期产生有利的优先权。

·可以利用华尔街所感兴趣的产业事件发生的时候筹资，即使早于实际需要。这样做可以降低企业的资本成本。

对付竞争对手

在一个新兴产业中对付竞争对手是一个困难的问题，特别对于那些曾经是先驱并满足于重要市场份额的企业更是如此。新组建进入者的激增和另立门户企业可能造成敌意、怨恨，企业必然面对如前所述的外部因素，这种情况使发展产业仅部分依赖于竞争者。

新兴产业中一个常见的问题是先驱者花费过多资源以保证高市场占有率和对那些几乎没有机会在长期中成为市场竞争者作出反应。这种情况在某种意义上是一种感情反应。虽然处于新兴阶段，对竞争者作出有力反应可能是适当的，但更可能的是以企业致力于建立自身力量和发展产业最好，甚至鼓励某些特定企业进入也是适宜的，这可能以许可证或其它方式进行。按照新兴阶段的特性，企业经常可从其它企业进攻性地销售产业产品和帮助开发技术的行动中得到好处。企业可能也宁愿接受底细已知的竞争对手、而不愿意为自己保存很大的市场份额，但当产业成熟时这一市场份额会诱使主要的定型企业进入。总结适当的战略是非常困难的，即使在产业只有一个发起者时也是如此。如果产业发展迅速，保卫一个几乎垄断的市场份额也几乎是不可能和无利可图的。