在国际环境中竞争

企业可因在国际环境中竞争而免于成熟，因为在国际环境中这一产业的结构有利得多。这种直接了当的方法曾被有些企业实行过，例如，金属容器和装饰产业中的Crown Cork公司和Seal公司，农场管理产业中的Massey 一Ferguson公司等。有时在本国市场上已经过时的设备可在国际市场上有效地使用，从而极大地降低进入成本。或者产业结构在国际环境中更有利，因为那里老练又有力量的客户较少，竞争对手较少和其它类似因素。这种战略的困难在于要面临国际竞争风险并且其仅仅推迟成熟而非解决对它的事实。

是否应试图进行全面转变

从需要实质性的（可能还是新的）资源和技能这一点来看，不应理所当然地认为，应该尝试在成熟产业中成功竞争所要求的所有战略。这种选择不仅依赖于资源，而且依赖于有能力在产业中继续经营的其它企业的数量、产业向成熟调整所预期的动荡时间和产业未来利润前景（这依赖于未来产业结构）。

对于某些企业，撤资战略可能比对结局未知的企业进一步再投资要更好，这种作法就是在液体乳制品业中Dean食品公司所实行的。

Dean 特别强调致力于削减成本和精心选择在用于降低成本的设备上投资，而不是致力于市场地位的扩张。

产业的领导者可能处于（也可能不处于）进行转化所需调整的最佳位置，特别是如果它们已建立的战略具有极大惯性或与产业发展增长阶段所必须的战略联系紧密。假如调整所需的资源存在的话，一个小企业的灵活性在转化时期可能被证明是有益的。小企业可能更容易对市场进行细分。同样，在转化时期那些具有资金和其它资源但与过去没有联系的新进入企业经常能建立强有力的地位。如果长期产业结构有利，转化时期引起的动荡将为潜在进入者提供机会。

  转化时期的战略陷阱

除了如上所述在辨识转变时期的战略含义上遭到失败以外，另外还有一种倾向，即企业可能落入某些有特色的战略陷阶，成为被捕食的牺牲品。这些陷阱如下：

1.一个企业的自我感觉和对产业的感觉。企业在不断树立自我形象或感觉井提高自身相对能力（“我们居于质量领导地位”；“我们提供高水平的客户服务”），这种感觉在形成战略基础的含糊设想中有所反映（见第三章）。在转化过程中，随着买方的首选有所调整，竞争对手对新的产业环境作出了反应，这种自我感觉变得越来越不正确。同样，企业对产业、竞争对手、客户和供应商所作的某些假设在转化期间也不再有效。然而，转变这些建立在过去实际经验基础上的假设有时是一种困难过程。

2.陷入中间状态。在向成熟转变时期，如第二章所述陷入中间状态的问题变得尤其尖锐。转化过程经常使得过去的战略得以实行的宽松环境不再存在。

3.现金陷阱——在成熟的市场上投入资金建立市场份额。只有能指望将来的流动性的时侯，现金才应该被投入经营活动。在成熟、慢速增长的产业内，为创造市场地位而进行现金投入合理化的假设经常是很英勇的。产业成熟不利于长期提高或保持利润，以使流入现金现值补偿现金流出而回收现金投资。因此，成熟的产业可能是现金陷阱，特别当一个企业的市场地位并不强但企图在成熟的市场上建立大的占有率时更是如此。这种情况成功的机会极小。

一个与此有关的陷阱是在成熟的市场上注重于总收入而不是获利能力。在增长阶段，这一战略令人满意，但在成熟期这种战略面对的通常是逐渐减少的利润。60年代后期，Hertz公司就遇到了这种严重问题，并给予RCA公司以极大机会在70年代中期成功地实现了利润好转。

4.为了短期利润太轻易地放弃市场份额。转化时期面对利润压力时，似乎有一种倾向，有些企业试图保持过去的获利能力——其代价是市场份额或放弃市场营销、研究活动和其它需要的投入。这势必损害日后的市场地位。在成熟产业中如果规模经济显著却不愿接受较低利润是目光严重短浅的表现。当产业合理化发生时，一个低利润时期不可避免，这时避免过度反应需要头脑冷静。

5.对价格竞争怨恨和不理智的反应（“我们不在价格上竞争”）。经过了一段不需要进行价格战的时期后，接受价格竞争的必要性对于企业是很困难的，因此，回避价格战是一条神圣的原则。有些管理人员甚至将价格竞争看作不体面或有失身份。对转化作出这种反应是很危险的，尤其当企业只有采取进攻姿态制定价格政策方能占有市场时，而市场对其长期建立低成本地位是重要的。

6.对产业实践中变化的怨恨和不理智的反应（“他们在伤害这个产业”）。产业实践中的变化，如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等经常是转化中不可避免的组成部分。它们可能对产业长期潜力非常重要，但常常受到抵制，如机器对手工的替代在某些体育器械产业受到抵制，而且企业不愿采取进攻姿态去推销其产品（“市场行销在这个产业中行不通，需要的方法是个人销售”），如此等等。这种抵制行为可能使一个企业在适应新环境时严

重落后。

7.过于强调“创造性的”“新”产品，而不是改进和积极地推销现存产品。虽然一个产业在早期和增长阶段的成功依赖于研究与新产品，但成熟的出现往往意味着新产品和应用更不容易获得。正确的方法是改变集聚于创造性活动的状况，以标准化代替求新，并以一定代价实现良好调整，然而这种发展无法满足某些企业并受到抵制。

8.以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为。高质量可能是企业的重要力量，但当一个产业成熟时，质量差异有受侵蚀的趋向（见第八章）。即使这种差异还存在，更有知识的客户也可能在过去买过产品的市场中选择更低价格以代替质量因素。困难的是使许多企业接受这样一种现实，即他们不拥有质量最高的产品或他们的质量不必要过高。

9.即将来临的生产能力过剩。生产能力超需要投入或成熟时期随竞争引起工厂现代化而来的生产能力增长的结果是，某些企业可能拥有过剩生产能力。仅仅它的存在就造成了微妙或显著的“必须物尽其用”的压力，而使用这种生产能力可能会损害企业的战略。例如，用第二章的术语来说，即将来临的过度生产能力使一个企业陷入两难境地，而不能保持一种更专一的方法。它也可能造成管理压力从而导致坠入现金陷阶。可取的做法往往是出售或削减过剩能力而不是保持它。但是很明显，生产能力不应被出售给任何可能将其应用于同一个产业的经营者。