成熟的组织含义

我们将考虑由战略的重要变化、规模演变和企业多角化而引起的组织变化要求。在产业成熟期组织结构与企业战略保持一致的要求对二者同等真实地存在。在组织结构和各种制度的发展过程中向成熟转化可能是一个关键步骤之一，尤其是在控制和激励制度中必然会发生一些微妙的调整。

我们已经从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之与产业成熟期间时常变化的要求相适应。这可能要求更多地注重成本、客户服务和真正的营销行为（与销售相对）。对与改善老产品相对立的新产品介绍的注重程度可能必须降低。较少“创造性”和较多注意细节和实用主义通常是成熟产业的要求。

这些战略重点的转移明显地要求组织结构与机制的变化予以支持。有必要为了突出和控制业务的不同领域而设计机制。在成熟产业中可能要求更紧缩预算、更严格控制和新的以绩效为基础的激励机制，一切都比过去所使用的更正规化，⑥对财务资产如库存和应收帐款的控制变得重要。所有这些变化都是在某些产业中企业转化成功的重要因素，包括最近通过转化期的疗养院和娱乐车辆产业等。

在功能之间或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有竞争性。例如，产业成熟意味着过去独立运行的地区性工厂必须联合起来并更好地协作，不仅需要新机制和新流程，而且必须在工厂管理工作中进行重大转变。

有时对于这一系列变化可能存在抵制。正如前面所讨论的。对领先地位和高质量产品引以为豪的企业可能对进行“乏味的”价格竞争和进攻性市场营销感到困难。在这些方面的竞争经常在组织内部受到强烈憎恨，从车间直到销售人员都是如此。为成本而牺牲质量和为成本进行更紧密的控制受到抵制。另外，新的汇报要求、新的控制、新的组织联系和其它一些变化有时被看作是个人自治的丧失和一种威胁。当企业进入成熟期时，必须准备重新教育和激励各个层次上的员工。

最高管理阶层也必须了解随着产业向成熟转化而出现在组织中的激励气氛的细微变化。在转化之前的增长时期，提升的机会通常较大。在迅速增长企业中，雇员激励程度较高，本能的工作满足感省去了以内部正式机制方式建立的企业忠诚。然而，在更成熟的竞争环境，较少增长，较少破力，较少激动人心的场面，充当先锋和独一无二的精神也日渐消失。这种发展给最高管理层造成了许多极端困难的问题。

1.对财务状况的期望下降。在管理者心中可接受的增长和利润水平通常必须下降。如果管理者试图达到过去的水平，除非企业在市场上居于极强有力的地位，否则他们必须采取将对处于成熟市场上企业的健康功能造成极大损害的行动。因为组织在过去的成功中已建立起财务业绩优异的传统，这种期望下降是一个困难过程，因此，我急于加上一句，组织的最高管理层在修⑥从企业家管理向专家管理转化的过程中，组织和机制必然会更加合理化，正规化和非人为化。然而这种转化本身是非常困难的，重要的是注意到下面这一点：作为成熟带来的竞争环境变化的结果，适应产业成熟所要求的组织转化可能还涉及到关键管理体制的结构和侧重点变化。如果企业中这两个转化同时发生，那将是一场严峻的挑战。

正其期望时也有同样的问题。

2.组织中更多的纪律限制。如前所述，成熟产业中所有常见的环境变化要求组织少一些松懈，多一些纪律，以执行其所选的战略。这种需要以有形的和无形的方式遍布组织的各个层次。

3、对提升的期望下降。在更成熟的环境中，过去的人事提升率成为不可能。然而管理者们习惯上认为成功的标志是以原先的步伐升迁。许多管理人员在转变时期因此而离去，组织对最高领导层的压力可能极大。对于最高管理层的挑战是如何发现新的方法去激励和奖励员工。转化在这方面的压力使有些企业实行多角化经营以提供增加像过去那样的提升机会。仅仅为这一原因而实行多角化是严重的错误。

4.对人的问题更加重视。在适应成熟产业的新环境和调整战略重心的过程中，可能需要在内部对人的问题予以更多注意。组织机制要求建立更多的企业认同和忠诚，在迅速发展时期采用的方法已不再够用，必须使用更多巧妙的激励方法。需要用内在的支持和鼓励代替外部刺激和过去的报酬方式，并为可能需要的艰难的组织气氛内部调整提供后盾。

5.重新集中化。产业成熟造成的成本控制压力要求逆转过去在工厂这一层次及其它层次上创造自治的利润中心的举动。如果当初利润中心组织的设计是为了使增加新产品更容易或在产业发展时期开拓新市场，则这种重新集中化尤为正确。

返向更加功能化组织的变革增加了集中控制，能显著减少管理费用，也能增加部门之间协作的可能性。在成熟产业中，协作变得比企业家身份更加重要。Crown Cork公司和Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，遇到麻烦的Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法，⑦BergerK1ng公司正在运用它对付麦当劳公司。

产业转化与总经理

产业向成熟转化，特别是要求如上所述的许多战略调整的时候，往往意味着企业新的“生活方式”。高速发展和充当先锋的刺激被成本控制、价格竞争、积极营销等需要所代替。这种生活方式的变化对总经理具有重要含义。企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。

向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。

产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，并希望某一环境下有能力的经理也可以在其它环境下实行良好管理。注意向成熟转化的管理含义是避免这些困难的一种方法。